高管人才培养的六个一策略
大多数经销商在高速发展、成长的过程中，都会在组织结构体系的调整与变革上遇到难题，尤其是在高管人才梯队的构建方面，不能够及时、有效地跟上公司成长的节奏，从而导致公司战略不能有效贯彻、执行下去。

这是目前大多数处于高速成长期的经销商所面临的一个共性问题。

现在的经销商群体，在高管人才队伍的搭建方面通常会面临着以下四类问题：
第一类是公司人力资源部门能力薄弱，没有制定相关人才战略规划，没有一个清晰的员工职业生涯成长体系和培养体系，不清楚公司到底需要什么素质类型的人才，不能搭建一个高管人才成长的管道。

第二类是公司老板对高管人才梯队的搭建也没有从公司未来发展的战略视角来加以规划和重视，联想的新员工培训项目叫入模子，每次培训柳传志先生都会参加。

他通常在最后一天过来，倾听学员们的收获体会，并且留出两个小时和大家互动交流。

经过三天的培训，最后的分享时刻总让人感慨万千。

作为培训组织者，我们也最享受那一刻，内心油然而生出小小的成就感。

大约在两年前，就在这样一个全场气氛达到高潮的时刻，柳总忽然侧过身来对我说：这个时候大家都在情绪中，所以容易说好话，你们应该在培训结束后隔一段时间，再把他们找来，问问到底有什么收获。

在读《跳出培训盲区》以及安德鲁杰斐逊的专访文章时，这一幕在我脑中挥之不去。

培训不是难在如何体现出培训的即时效果，而是难在是否实现了培训的根本目的。

企业一把手纵揽全局，对培训的作用可谓一眼见底，而身在其中的具体执行者，往往不能跳出画面看画。

6D模型的创立者显然注意到了这一问题，为培训部门精心研发了一个系统的顶层设计方案，提醒培训部门应在培训的前中后进行全方位的策划、实施和跟进，从关注培训的根本目的出发，由外而内，层层推进，最后评估目标达成情况，形成持续改进的完整闭环。

人力资源领域的另外一位大师戴维尤里奇，近年来一直倡导outsidein的理念，认为人力资源。