文件编号（）北京科技股份有限公司关键业绩指标及职能评估体系说明2004年月日密级：机密目录1.目的为进一步规范公司目标/绩效管理系统，保证关键业绩指标体系顺利纳入公司整体管理系统，特制定本说明。

2.适用范围本说明适用于北京科技股份有限公司。

3.术语3.1指标种类关键业绩指标分为两大类：可以量化评估的指标和无法量化的指标。

可以量化评估的指标，按照规定算法计算成绩；无法量化评估的指标，根据规定的流程进行评估。

（流程说明参见附件1、附件2）。

3.2指标算法关键业绩指标算法用来明确指标的计算方法或公式，不需要公式的要标明数据来源。

3.3指标解释指标解释用来说明指标中一些有特定含义的内容。

3.4周期3.4.1制定周期公司及部门关键业绩指标每年调整一次。

3.4.2评估周期指标的评估周期原则上应依公司绩效评估周期和《公司及部门关键业绩指标细目》中的相关规定执行。

3.5否决项对公司影响重大的指标将作为否决项。

如果否决项没有达到设定的标准，则部门关键业绩指标考评总成绩为0。

4.内容4.1原则4.1.1制定原则4.1.1.1指标标准必须可衡量4.1.1.2指标是具体的，可以清晰定义其内容4.1.1.3指标要有针对性，抓住关键管理问题4.1.2提取原则4.1.2.1公司关键业绩指标提取原则4.1.2.1.1必须体现公司的工作重点4.1.2.1.2适应企业现在的发展阶段和特点，并考虑公司未来发展需要4.1.2.1.3应当涵盖公司运营的主要方面4.1.2.2部门关键业绩指标提取原则4.1.2.2.1根据公司业绩指标和本部门职能制定4.1.2.2.2能有效支持公司指标的实现4.1.2.2.3体现部门工作重点，反映部门大部分管理功能，并包含部门重要例行工作4.2方法关键业绩指标可以采用平衡计分卡的方式提取。

4.3程序4.3.1指标确认方式公司级关键业绩指标由各部门主管提取，经过经理办公会讨论，并确定指标、算法、标准及权重，最后由董事会确认。

部门级关键业绩指标，在公司关键业绩指标确定之后，由各部门负责人提出，经经理办公会讨论并确定指标、算法、标准及权重，最终以《目标协议书》的形式确认。

4.3.2指标变更关键业绩指标的各项内容：指标名称、算法、解释、标准、权重和考评周期经公司经理办公会通过后作为考评依据，一年内不得随意变更。

若实际情况发生重大变化确需变更时（重大变化包括不可抗力、国家政策调整、市场重大变化、公司重要人员调整等），部门负责人应向总经理提出变更申请，申请应阐明变更的理由、变更的方式和变更可能造成的影响，最终由经理办公会审议并决定是否可以变更。

变更流程参照《北京科技股份有限公司目标绩效管理办法》。

4.4计分方法4.4.1关键业绩指标均为基本指标基本指标达到或超过该指标设定标准时评估得分为100分，没有达到设定标准时评估得分为0。

4.4.2分项指标的评估当一项指标内分为几项分指标评估时，可以为各项分指标分配权重，具体权重大小根据分指标的重要性确定，评估时分别评估。

4.4.3否决项对公司影响重大的指标作为否决项，如果否决项没有达到设定的标准，则部门关键业绩指标评估总成绩为0。

4.5关键业绩指标体系与现行目标/绩效管理体系的对接4.5.1计算公式关键业绩指标评估直接体现在现有评估公式的关键绩效成绩中。

成绩总分＝关键绩效成绩＋职业规范成绩－职能评估差距成绩－属员满意度评估差距成绩4.5.2对职能评估的影响关键业绩指标的完成需要部门之间的配合协作，在此对职能评估进行补充说明。

4.5.2.1职能评估内容4.5.2.1.1现有评估体系中职能评估的内容4.5.2.1.2根据部门关键业绩指标确定的职能评估内容4.5.2.2职能评估指标确定原则4.5.2.2.1职能评估指标应体现对“人、财、物”管理的要求；4.5.2.2.2职能评估指标应体现借助其他部门的支持，完成本部门关键业绩指标的要求；4.5.2.2.3重要性原则：职能评估强调集中关联，即应该选取对部门该项指标有重大和直接影响的部门。

这样有利于评估时关注重点和资源合理配置；4.5.2.2.4已经在部门KPI中体现的指标不参与职能评估。

如“预算差异率”，在生产管理部的关键业绩指标中已设置，职能评估时不重复设置该项指标；4.5.2.2.5评估部门给单一被评估部门所设置指标最多不超过五项。

4.5.2.3职能评估权重确定流程（流程图及表单详见附件5）5.附件目录附1：项目立项及评估流程附2：内部投诉管理流程附3： 2004年公司及部门关键业绩指标细目附4： 2004年关键业绩指标体系结构图及解释附5：职能评估权重确定流程附6： 2004年各部门职能评估权重表附1：项目估流程节点说明：D1收集信息：项目相关部门收集信息。

D2提交项目申请：项目申请的内容应包含：1、项目立项原因和目的；2、项目相关技术标准；3、项目预期收益；4、项目研制费用预算和时间安排。

A2、B2、C2项目申请审批：首先由项目受益部门和专家小组进行评审，对项目的优缺点、可行性和项目预期收益进行评估并做书面确认，书面报告报经理办公会讨论确认之后，方可立项研制。

D3、D4：项目实施：项目审批通过立项之后，项目相关部门负责项目实施。

项目实施应实行严格的项目管理，制定相关项目管理制度，做好各类记录，根据节点和进度进行过程控制。

项目完成编制《项目结项报告》。

A4、B4、C4项目评估：《项目结项报告》首先经项目受益部门和专家小组评审，通过后报经理办公会讨论，确认之后项目才能通过。

评审内容应包括各类已经确定的技术标准以及是否能取得预期收益，两个条件缺一不可。

附2：内部投诉管理流程节点说明：A1、C1各部门填写《投诉流转单》，由运营管理部负责收集。

B2被投诉部门签字确认：运营管理部应在三个工作日之内将《投诉流转单》下发被投诉部门，如无异议被投诉部门主管应在《投诉流转单》上签名。

A2投诉复审：被投诉部门如果对投诉事项有异议，可在《投诉流转单》上填写申诉理由并在3个工作日内向运营管理部提出申诉。

运营管理部负责对事件进行调查和分析，并按照公司现行规章制度和工作流程对申诉事件进行审核，评定结果填入《投诉流转单》。

运营管理部意见作为最终结果，申诉处理过程应有记录。

B3对于确认的投诉，被投诉部门应在3个工作日内提出改进措施交运营管理部。

A4运营管理部备案：《投诉流转单》由运营管理部存档。

运营管理部在评估开始后的 1个工作日内将《投诉流转单》复印件交评估责任人作考评依据。

C5、D5运营管理部将《投诉流转单》复印件一份交投诉部门通报投诉结果，另一份交人力资源部作为兑现奖惩的依据。

投诉流转单附3：公司及部门关键业绩指标细目公司关键业绩指标表注：“标准”如无特殊说明均为年度标准，下同。

资金财务部关键业绩指标表市场营销部关键业绩指标表人力资源部关键业绩指标表生产管理部关键业绩指标表技术质量部关键业绩指标表办公室关键业绩指标表信息部关键业绩指标表附4：2004年关键业绩指标体系结构图2004年关键业绩指标体系结构图说明：1．部门业绩指标和公司业绩指标存在两种因果关系：（1）部门关键业绩指标和公司关键业绩指标有直接的因果关系，比如：技术质量部、生产管理部、资金财务部的关键人才流失率指标和公司的关键人才流失率指标有直接对应关系；（2）部门关键业绩指标和公司关键业绩指标有间接因果关系，比如a指标直接影响b指标，b指标直接影响c指标，则称指标a和指标c之间有间接因果关系。

2．每个公司级关键业绩指标都有若干个部门关键业绩指标与其关联，其中有些关联关系更为直接，是主要关联关系，其它是一般关联关系。

3．一般关联关系在表内对应位置用“○”表示，主要关联关系用“●”表示。

附5：职能评估权重确定流程节点说明：节点A1：开始节点A2：经理办公会确认公司及部门关键业绩指标节点B3：人力资源部向各部门下发《职能评估指标分解表》节点C4：各部门填写《职能评估指标分解表》（见后附表单）。

填写时应遵循职能评估权重确定原则。

节点B5，B6：人力资源部根据确定的计算方法汇总各部门填写的《职能评估指标分解表》，同时，人力资源部要结合公司发展战略和新一年的工作重点，对权重进行平衡和调整，得出《年各部门职能评估权重表》节点A7：《年各部门职能评估权重表》报经理办公会讨论确认节点A8：结束评估指标分解表填表说明：1、本表由职能部门负责人填写。

2、“评估指标”项，以部门关键业绩指标为基础，同时充分考虑部门职能及本部门与其他部门的配合关系。

3、“关联程度”项填写“被评估部门”对该项“评估指标”影响的程度。

影响程度分为5级，分别为：5为超重大影响、4为重大影响、3为影响、2为一般不影响、1为没有影响。

4、“理由”项：对“关联程度”项填写为“5或4”的项目说明原因。

5、评估部门对本部门不进行评估指标分解。

6、人力资源部对各部门提交的《职能评估指标分解表》进行汇总。

汇总方法为：第一步：将每个评估部门对每个被评估部门的所有指标分数相加（结果用A表示），如影响程度为5即为5分，影响程度为4即为4x分，依次类推。

第二步：对每个被评估部门，将所有评估部门的对它的评估指标得分相加（结果用B表示）。

y第三步：对每个被评估部门，各评估部门分配的职能评估权重＝Ax /By。

附6：2004年各部门职能评估权重表。