Supply Chain Management
标杆管理

标杆管理(Benchmarking)，又称基准管理。 是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行 比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超 越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。
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标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行 一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进 行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断 改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良 性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的 企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营 实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创 新的过程。
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彻底变革 相关的 文化改变 重 组 的 力 度 连续的 改进 联盟的 合资 资源战略 整合利 润计划 外购和 自制
策略的 谈判
低
减少 供应商
降低成本
联合 采购
高
快速制胜
降价—降低成本—成本清除
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价格
利润
节约成本
1、绩效评估策略
估算过低： 无效的计划 和错误导致 更高的成本
实 际 绩 效
实际绩效=估算绩效
估算过高： Parkinson 定 律导致更高 的成本 最低的实际绩效 估算绩效
绩效评估
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帕金森定律（Parkinson's Law）亦称“官 场病”或“组织麻痹病”
怎样才能不损害企业核心竞争力？ 企业发展的机遇在哪里？
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2、策略性和战略性成本管理的内容 在成本管理中，主要包含策略性的成本管 理和战略性的成本管理两种方法。策略性的成 本管理通过价格浮动和降价来实现，而战略性 的成本管理可以借助成本降低和成本清除达到 目的。尽管在大范围内主动进行降价、成本降 低、成本清除都可以达到降低成本的目的，但 是重组的力度是不同的。
重组前的组织结构图
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重组后的组织结构图
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（1）物流重组。统一采购：实现每年降低材料成本5%。 统一仓储：海尔建立两个全自化物流中心，不仅减少20 万平方米仓库，而且呆滞物资降低 90% ，库存资金减少 63%。统一配送：目前海尔在全国可调拨16000辆车辆， 运输成本大大降低。 （2）供应链管理。内部：实施一体化供应链管理，下达 订单的周期由原来的 7天以上缩短为现在的 1小时内，同 时实现看板管理4小时送料到工位。外部：延伸至各供应 商，使海尔的定单响应速度由整合前的 36天缩短至现在 的不到10天。 （3）物流产业化。整合了全球配送资源网络，积极拓展 社会化分拨物流业务，向其他行业和单位提供全程物流 服务，解决成本、响应速度的问题，通过现代物流科技 的应用来创造增值服务。
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2、供应链的时间压缩策略 （1）信息流的时间压缩 （2）物流的时间压缩 第一，企业物流中的时间压缩 第二，产品物流中的时间压缩 第三，供应链合作伙伴关系中的时 间压缩
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4.2 基于成本的业务流程重组
1、成本管理与竞争优势 有效降低成本是企业生产经营的目标，也 是企业构筑供应链和优化供应链业务流程的目 标。但是，在重组供应链业务流程过程中，不 能一味地追求成本的降低，避免在降低成本时， 损失企业的经济效益增长点和盈利基础，因此， 要有计划地协调成本和核心竞争力之间的关系， 平衡成本管理和市场联盟之间的关系。
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当前的状况 100%
应达到的状况
时 间 分 配 的 比 例
高的价值增值
0
低的价值增值
确定重组的目标
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活动的增值率分析
典型的活动类型 新产品联合开发 增值分析（%） 20 时间消耗（%） 5 调整时间（%） 20
绩效 要求的绩效 要求的成本
要求的时间
成本
时间
供应链管理业务流程重组的目标
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4.1 基于时间的业务流程重组
1、活动的增值率分析 时间是衡量企业运营效率的重要指标，也 是速度经济发展过程中着重追求的一种现代观 念。因此，企业在实施供应链业务流程重组过 程中，首先需要审查供应链各种流程分配时间 的方式，分析各个环节价值增值的时间因素， 从而设定企业重组的目标，不要将宝贵的时间 花费在没有价值增值能力的环节上。因此，需 要调整当前时间分配的方式，确定应达到的状 况。
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2、全球化竞争压力的推动 （1）顾客；（2）竞争；（3）变化
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3、信息技术发展的直接动力 （1）信息技术的能动力量 （2）信息技术的支持作用
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海尔集团案例
海尔为什么进行业务流程重组
职能解析 重组前的企 业组织结构 管理过程分析与重组 重组后的企 业组织结构
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2、管理过程重组的实施步骤
确定所要重组的管理过程 划分为子过程分别绘制 汇总叠加复原流程结构 流程网络结构图结构优化 对优化后的子过程改造 重组 重新绘制流程网络结构图 评价流程网络结构图 重复直到满意为止 反馈 取消E（Eliminate） 简化S（Simplify） 合并C（Combine） 重排R（Rearrange） 新增I（Increase）
早期供应商参与生产设计
战略成本和目标成本管理 电子商务需求信息综合 库存和物流的突破性方案
15
15 10 10
5
5 5 10
15
15 10 10
供应商联合发展计划
合同管理 询价和订货管理 库存控制
10
5 5 5
10
15 15 15
10
5 5 5
低价值采购
5
15
5
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业务流程重组的七步法
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3.1 流程描述与分析的一般方法
1、活动与流程的描述 2、重组对象的选择 （1）不完整的业务流程； （2）对全局工作有影响的核心业务流程； （3）高附加值的业务流程； （4）提供客户服务的业务流程； （5）属于瓶颈的业务流程； （6）跨职能或职能部门的业务流程；简化；（3）整合；（4）自动化。
重 组 前
重 错误率：1次/100 000次 组 后 时间：分钟 成本：美元 低
绩效突破
变革收益率（ROChg）=努力收益/实施成本
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3 业务流程重组的方法
九种基本的流程改进原理： （1）消除浪费； （2）减少浪费； （3）简化流程； （4）需要时可能组合流程步骤； （5）设计具有可选路径的流程； （6）并行思考； （7）在数据源收集数据； （8）应用信息技术改进流程； （9）让用户参与流程重组。
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3.2 流程简化
1、流程简化的时机 （1）问题解决流程所占用的时间或成本存在 改进的可能； （2）瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企 业在产品或服务的配送成本或包括服务或技术 支持的响应速度上存在明显的劣势； （3）在分析问题解决流程过程中，发现了对 满足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动。
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高水平 削减成本 成 本 管 理 维持 低水平 非联盟 大幅度 改造成本 均衡水平
市场联盟
联盟
成本管理和市场联盟的协调
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两目标决策的问题焦点
决策目标 以成本为中心 典型 控制成本的目标是什么？ 问题 如何降低供应链综合成本？ 解决的主要供应链问题是什么？ 以市场为中心 市场效益的目标是什么？ 创造显著市场效益的因素有哪些？ 供应链市场价值的积极作用如何？
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4 供应链管理业务流程重组
核心竞争力 高效益 效率 质量
低成本 资源 服务 市场环境
业务流程重组的目标
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生产企业
生产 采购 销 售 采购企业 销售企业
供应链中的价值链结构
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英国著名历史学家西里尔· 诺斯古德· 帕金森 （Cyril Northcote Parkinson）通过长期调查研 究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书 中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称 职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职， 把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来 协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低 的人当助手。
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2.3 业务流程重组绩效
流程
技术
最高绩效 人 知识
获得成功的要素
最高绩效=最好的流程+最好的技术+精力充沛 的人+丰富的知识
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2.3 业务流程重组绩效
高 错误率：1次/100次 时间：小时 成本：美元 绩效 突破 低 高
◆国际化的需要 ◆预防“大企业病” ◆纠正OEC管理的机械性 ◆在动态平衡中求发展 ◆物流构建的前提
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海尔集团案例