須視另一方在結盟中的參與程度而調整自身 參與的腳步。 – 管理哲學、期望與方法上的差異。 – 公司健忘症。
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Hall3/25/2020
在日本的合作策略：商社
企業聯盟或企業集團聯合企業家族爭奪 市場佔有率。 其關係通常靠著銀行的大量持股與上下 游買賣廠商的交叉持股而聚結。 商社主管可合法地在任何一方的公司當 任董事，並可在關起門來的會議中分享 各公司的資訊與協商價格。
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Hall3/25/2020
合資
優點：
– 分擔風險 (財務及政 治的不確定性)
– 更了解新市場的環境
– 結合不同價值鏈的優 勢
– 也許是進入該國市場 的唯一方式
缺點：
– 需要比授權更多的投 資
– 必須分享報酬並分擔 風險
– 需要更多的溝通 – 夥伴間的潛在衝突 – 夥伴也許會變成競爭
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投資
在母國以外擁有部份或全部經營所有權 之投資決策
– 國外直接投資
組成
– 合資 – 少數或多數的股權 – 併購
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合資
是一種進入單一目標國家市場的策略， 是一種與合夥夥伴共享所有權的策略。
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授權的好處
以少額的初期投資來強化其最後利潤。 可以避免關稅、限額或其他類似的進入 障礙。 吸引人的投資報酬率。 低的履約成本。
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授權的壞處
有限的市場參與型態。 利潤也許會損失。 缺乏控制。 被授權者也許會變成競爭者。 被授權者也許剝削公司資源。
對手
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經由所有權或股權取得的投資
開發新事業
– 設廠營運 或
– 投資
合併已經存在的企業 收購已經存在的企業
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全球策略夥伴關係
可能的方式:
– 合作協議 – 策略聯盟 – 國際策略聯盟 – 全球策略夥伴
成功的因素
使命： 成功的 GSPs 創造雙贏的情境，參
與者追求的目標係以相互的需要或利益為 基礎。
策略： 公司或許與不同的夥伴建立個別的
GSPs，但其策略必須考慮如何避免衝突。
治理：討論與共識是基本規範，合夥人必 須平等看待。
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成功的因素
文化： 個人相互作用融合式重要的，並
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在韓國的合作策略：財團
財團是由許多公司組成，及中再依核心 銀行或控股公司以及由一創建家族所掌 握。 –三星 –樂金 –現代 –大宇
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二十一世紀合作策略： 鎖定數位化的未來
數個產業內公司之間的結盟，這些產 業正在經歷轉型與聚合。
它取決於: – 高層的願景 – 對風險所抱持的態度 – 擁有多少投資成本 – 希望獲得多大的控制權
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授權
是一種契約行為，某一公司 (即授權者) 依契約提供資產給另一家公司(即被授權 者)，以換取權利金、授權費或其他形式 的報酬
–專利 –商業機密 –公司名稱 –品牌形象
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全球策略夥伴關係的本質
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全球策略夥伴關係的本質
聯盟成立之後，參與者仍維持獨立 參與者分享聯盟的利益，同時也能控制被指派 工作的績效 參與者對技術、產品和其他的關鍵策略領域持 續作出貢獻
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且必須發展一套共同的價值。
組織： 創新的結構與設計是必要的，此
可抵消多元國家管理的複雜性。
管理： 潛在分歧的主題必須事先確認出
來，而且需建立清楚與單一的直 線職權，才能使所有的合夥人認 同。
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與亞洲競爭者的聯盟
產生錯誤的四個問題：
– 每個合夥人有不同的夢想。 – 每一方必須對聯盟有所貢獻，而且每一方必
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特別的授權約定
契約製造：
–公司提供技術規格給予承包商或當地的製造 商。
–被授權的公司能專心於產品設計及行銷，然 後將責任轉給有製造設備的承包商。
特許加盟：
–特許者與被特許者間的契約，使被特許者能 夠經營特許者所發展的事業但須給付權利金 ，並遵循特許者的政策與規範。
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即將授權的問題
當地消費者會買你的產品嗎? 當地的競爭有多激烈? 當地政府是否尊重商標權以及加盟商的權益? 你是否能夠很快賺到錢? 你是否能夠在當地採買所有你需要的原料? 是否有開店的地點，且店租是否負擔的起? 你在當地的夥伴在財務上是否可靠?他們是否 有連鎖加盟的基本概念?
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真正的全球性策略夥伴的特質
兩家或多家公司發展一項聯合的長期策 略 互惠的合作關係 合夥人的願景與努力是全球化的 合作關係為水平式組織而非垂直直線式 當面臨合夥關係以外之市場競爭時，參 與者們保有他們自己國家與理念的認同
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第 9章 全球市場進入策略： 授權、投資及策略聯盟
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引言
貿易障礙在世界各地 盛行 公司必須做出決策進 入世界市場
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引言
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有哪些市場進入策略 ?
接續下一章 第 10 章
產品與品牌決策
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– 電腦 – 通訊 – 消費性電子產業 – 娛樂
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市場擴張策略
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策略Байду номын сангаас盟之外的合作關係
策略聯盟演進的下一個階段：
– 超級聯盟 – 虛擬公司
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