1、必须改变传统的经营方式和革新企业的经 营意识和组织。
企业不能局限于只依靠本企业独自的力量来提高经营效率 的传统经营意识，要树立与供应链各方建立合作伙伴关系 ，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。 零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型 QR系统的起始点。 在垂直型QR系统内部，通过POS数据等销售信息和成本信 息的相互公开和交换，来提高各个企业的经营效率。 讨论垂直型QR系统内各个企业之间的分工和协作范围和形 式，消除重复业务和作业，建立有效的分工协作框架。 必须改变传统的事务作业的方式，利用信息技术实现事务 作业无纸化和自动化。
(evil )
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第一节 快速反应概述
快速反应发展的驱动力与由来 快速反应的定义、核心理论与特征
快速反应的发展阶段
引导案例
2001年2月，海尔举行全球经理人年会。在这个年会 上，海尔美国贸易公司的总裁迈克先生提出了一个点子， 他说有用户提出传统的冷柜比较深，拿东西尤其是翻找下 面的东西不便。能不能发明这样的冰柜，容易拿取物品且 有抽屉分隔，让用户不必探身取物。
2．固定周期补货
QR的自动补货要求供应商更快更频繁地运输重新订 购的商品，以保证店铺不缺货，从而提高销售额。 自动补货是指基本商品销售预测的自动化。自动补货 使用基于过去和目前销售数据及其可能变化的软件进 行定期预测，同时考虑目前的存货情况和其他一些因 素，以确定订货量。 自动补货是由零售商、批发商在仓库或店内进行的。
第三节 基于快速反应的物流管理技术
物流业务流程重组
物流延迟与集运 价值增值时间分析 基于时间的配送战术
物流业务流程重组
●概念的产生 1993年，美国管理学家迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮
在《再造企业——工商业革命宣言》创立了业务流程重组的
思想“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计 ，
第一节 快速反应概述
快速反应的定义、核心理论与特征
快速反应的定义
快速反应是制造商为了在精确的数量、质量和时间要求 条件下为客户提供产品，将订货提前期、人力、物料和 库存的花费降低到最小；同时强调系统的柔性以便满足 竞争市场的不断变化，要求供应商、制造商以及分销商 紧密合作，通过信息共享共同预测未来的需求并且持续 监视需求的变化以获得新的机会。 我国国家标准对快速反应的定义 06年修订版国家标准《物流术语》中：供应链成员企业 之间建立战略合作伙伴关系，利用EDI等信息技术进行 信息交换与信息共享，用高频率小数量配送方式补充商 品，以实现缩短交货周期、减少库存、提高顾客服务水 平和企业竞争力为目的的一种供应链管理策略。
2、必须开发和应用现代信息处理技术
现代信息技术有商品条形码技术，电子订货系统 （EOS），POS数据读取系统，EDI系统，预先 发货清单技术（ASN），电子支付系统（EPT） ，供应商管理库存（VMI），连续补充库存计划 （CRP）等。
3、供应链各方建立战略伙伴关系
建立合理的利润分享机制
减少库存，避免缺货现象 的发生，降低商品风险，
分离点是指供应链的增值活动过程中产品差异化的分叉点
确定分离点的位置是实施延迟策略的一个关键决定因素
驱动源
市场定位 产品性质
生产类型
大批量、 规模化生 产、生产 效率高 小批量加 工处理
分离点前 预测需求 全球性市 产品标准 场 化、中性 化 分离点后 顾客订单 地区市场 产品具有 个性化、 柔性化
3．先进的补货联盟
成立先进的补货联盟是为了保证补货业务的流畅 。 零售商和消费品制造商联合起来检查销售数据， 制定关于未来需求的计划和预测，在保证有货和 减少缺货的情况下降低库存水平。还可以进一步 由消费品制造商管理零售商的存货和补货，以加 快库存周转速度，提高投资毛利率。
4．零售空间管理
6．快速反应的集成
通过重新设计业务流程，将前五步的工作和公司 的整体业务集成起来，以支持公司的整体战略。 这一步要求零售商和消费品制造商重新设计其整 个组织、业绩评估系统、业务流程和信息系统， 设计的中心围绕着消费者而不是传统的公司职能 ，它们要求集成的信息技术。
第二节 快速反应的实施
实施快速反应的效益 （一）提高顾客满意度 （二）提升供应链运作效率 （三）缩短提前期
对象商品 休闲裤 实施QR的企业
零售商：Wal-mart 服装生产厂家：Semiloe 面料生产厂家：Milliken 零售商：J.C.Penney 服装生产厂家：Oxford 面料生产厂家：Burlinton
零售业者的QR效果
销售额：增加31% 商品周转率：提高30%
衬衫
销售额：增加59% 商品周转率：提高90% 需求预测误差：减少50%
快速响应的集成 产品联合开发 零售空间管理 先进的补货联盟 固定周期补货 条形码和EDI UPC和EDI 公司业务重组和系统 集成 跟踪新产品 开发和试销 店铺及商品品种补货 和购销 共享预测和POS数据
1．条形码和EDI
零售商首先必须安装条形码（UPC码）、POS扫 描和EDI等技术设备，以加快POS机收款速度、 获得更准确的销售数据并使信息沟通更加流畅。 许多零售商和厂商都了解EDI的重要性，所以已 经实施了一些基本的交易（如采购订单、发票等 ）的EDI业务。而且很多大型零售商也强制其厂 商实施EDI来保证快速反应。但EDI的全面实施 还需要时间。
●基于BRP的企业组织结构内容
企业战略决策层 流 程 N
人 力 资 源
流 程 1
职能1 职能2
信息技术
企业应是流程型组织 强调流程经理的作用 职能部门继续存在 人力资源部更加重要 现代信息技术的支持作用
●BPR的一般过程
计划和启动
调研与诊断
重新设计
方案实施
后期工作
• 概念准备 • 组织准备
• 标杆研究 • 内外部调研 • 专家会诊
第一节 快速反应概述
快速反应的定义、核心理论与特征 快速反应的核心理论
基于时间的竞争 业务流程的高效化、规范化 以客户满意为追求 以成本降低为目标 以信息为手段
第一节 快速反应概述
快速反应的定义、核心理论与特征 快速反应的特征 响应快速 信息共享 资源集成 伙伴协作 利益共赢 过程柔性
第一节 快速反应概述
快速反应的发展的驱动力与由来
竞争的日益加剧与竞争优势的转移 顾客对产品及服务要求的不断提升 消费需求不确定性增加 产品生命周期越来越短 供应链管理目标的冲突
快速反应的起源
从70年代后期开始，美国纺织服装的进口急剧增加 ，到80年代初期，进口商品大约占到纺织服装行业总销信 量的40%。因此，美国纺织服装企业一方面要求政府和 国会采取措施阻止纺织品的大量进口；另一方面进行设备 投资来提高企业的生产率。但是价廉进口纺织品的市场占 有率仍在不断上升，而本地生产的纺织品市场占有率却在 连续下降。为此，一些主要的经销商成立了“用国货为荣 委员会”。一方面通过媒体宣传国产纺织品的优点，采取 共同的销售促进活动；另一方面，委托零售业咨询公司 Kurt salmon从事提高竞争力的调查。Kurt salmon公 司在经过了大量充分的调查后指出，虽然纺织品产业供应 链全体的效率却并不高。为此，Kurt salmon 公司建议 零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立 一个快速反应系统（quick response）来实现销售额增 长。
3、组织间的BRP——指发生在两个以上企业之间的的业务 重组 通用汽车公司与轿车配件供应商的购销协作关系：
根据生产进度，拟订自己的生产计 划、采购计划和发货计划
通用汽 车公司
共享数据库
轿车配件 供应商
即使获取供应商的发货信息，收货员 通过扫描条码确定收货的整个供应链 的有效管理，缩短生产周期、 销售周期和订货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。
5、供应方必须缩短生产周期，降低商品库存
缩短商品的生产周期（Cycle Time）。 进行多品种少批量生产和多频度小数量配送，降 低零售商的库存水平，提高顾客服务水平。 在商品实际需要将要发生时采用JIT生产方式组织 生产，减少供应商自身的库存水平。
二、QR的实施步骤
实施QR的六个步骤
第四章
快速反应
快速反应概述 快速反应的实施 基于快速反应的物流管理技术 制造企业的快速反应体系 服装行业的快速反应系统
证明：女孩是魔鬼
girl=Money*time time=money girl=money*money Money is the root of evil= girl=evil
从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改
善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’ 为 特征 的现代企业经营环境。” BRP理论指向传统管理学理论赖以存在的基础——分工理论
●物流业务重组的类型 不同的行业、不同性质的企业、流程重组的范围和形式不可 能完全相同。 1、功能内的BRP——对职能内部的流程进行重组 在原管理体制下，各职能管理机构重叠，中间层次多，而这 些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表 等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使 每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠 业务不重复。 2、功能间的BRP——在企业范围内，跨越多个部门边界的业 务流程重组。 某机床厂进行新产品开发机构重组中，以开发某新产品为目 标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承 包组，打破部门的界限，实行团队管理。
小案例：海尔的快速反应策略
第一节 快速反应概述
快速反应的发展阶段 （一）独立业务阶段 （二）物流供应链阶段 （三）CPFR阶段
第二节
快速反应的实施
快速反应成功实施的条件 快速反应实施的步骤 实施快速反应的效益