（2）副职
实践感悟：
★英明会干的“一把手”： 掌权不揽权，放手不撒手，大度ห้องสมุดไป่ตู้糊涂。依靠科 学决策与管理创新带动所在单位部门的发展。 ★高明能干的“二把手”： 善协调，能“补漏”，出力不越位。通过人格魅力 赢得组织信任与群众威望。 ★精明实干的“三把手”： 带头不出风头，实干不求名，安于副手位。凭借 专业特长带动学科建设支撑单位脊梁。
◆合理授权 ◆利益保证 ◆情感沟通 ◆成长空间 ◆制度公正
扬长避短，不拘一格 “天下事误于奸慝者，十有三四，误于 不通事故之君子者，十有六七。” 清· 刘鹗《老残游记》
副职当配角要掌握五大技巧：
① 求同存异，善于让步：非原则问题，支持一把手 维护其权威性，保持一致性。（尊重为本） ② 隐其锋芒，甘当配角：时刻注意自己是配角，在 公开场合要维护一把手威信。（功高盖主） ③ 避实就虚，缓兵待机：一把手马失前蹄既要尊重 照办，又不实质进展。（坦诚告知） ④ 引火烧身，李代桃僵：一把手不慎犯了众怒，主 动解围，不可幸灾乐祸。（不可袖手旁观） ⑤ 拾遗补缺，巧于善后：一把手出现偏差，及时去 修正和完善 做好善后。（主动补台）
“领导”一词曾一度意味着权力在握，可以发号施令； 而在今天，它指的却是团结协作，与人和睦相处。” —— 甘地
有效途径
◆模糊授权：管理者明确规定下属应达到的
目标，但不规定实现目标的手段，被授权者 在实现目标过程中有较大的空间和余地。 ◆惰性授权：事务性工作简单繁琐，管理者 不愿意或不必去做，而交给下属。
现 代 领 导 方 法
目的性 • 规范性 • 权变性
(2) 领导方法类别
功能 上分
思想方法：研究问题的思维方式 工作方法：履行职责的行为方式 理论联系实际
内容 上分
密切联系群众 批评与自我批评 民主集中 科学发展观 „„
2. 领导用人方法（与艺术）

良主无弃士，良匠无弃木！（识人） 使平凡的人做不平凡的业绩！（用人）
结论：所谓“领导”，即“带领和引导”
领导者的职责，归结起来，主要地是“出 主意”和“用干部”两件事。 —— 毛泽东
2.
领导是理论与实践的结合点； 多种矛盾和利益的交合点；风云 突变的转折点。
2、现代领导的柔性化趋势
从领导权的结构要素上更加注重权限 从领导的本质上更加强调服务 既要当好“学生”又要当好“先生” 更加注重非权力影响力
更加注意沟通、协调、激励
更加注重个性化指导和集体领导结合
“野牛领导”范式——“雁群领导”范
式
做品位领导
品位领导就是品质领导 品位领导就是品味领导
品位领导就是品行领导
二
1.领导方法是什么
（1）基本涵义
◇“方法”：源于希腊语，意为“沿着正确 道 路运动”。 ◇“领导方法”： 领导者为实现某个目的而采取的思想和行为 方式、途径、手段、措施、程序、步骤的总称。
特点：创造性、科学性、经验性、灵活性
2、领导者决策的艺术


决策重在选择 选择重在打开空间 先策后决，多策少决 下策上决，重点在决
3．领导的用权艺术
（1）学会授权 领导者要集中精力去做更重要的工作。 根据下属的能力和工作需要授权；根据自己 管理的幅度授权；授权的时候要同时赋予下 属责任，责权要相称；授权要逐级进行，不 能越级授权；授权以后不是完全放任不管，
近因效应——是指过多地依赖最近的表现对
人做出评价，而不考虑他的一贯表现和他将来
可能的表现。
马 太 效 应

“马太福音”第25章中有这样一句话：
凡有的，还要加给他，叫他多余。没有的，
连他所有的，也要夺过来。
马太效应的表征：对已有相当知名度的人给予
的荣誉越来越多，而对那些尚未出名的人则往 往忽视他们的成绩，或不承认，或贬低其价值。
戴 维 现 象

戴维现象：化学家戴维对法拉第成名的态度
和做法上的表现。在用人上，人们把由识别和 培养人才，转而处处限制和妨碍人才发展和发 挥作用的现象称之为戴维现象。
罗兰夫人错觉
罗兰夫人错觉是指领导者认为，自己的下 属都是碌碌无为之辈，难成大器，从而产生 无人才可用的错觉。 另一种“罗兰夫人错觉”是外来的和尚会念 经，认为身边的内部的不是人才，外面才是人 才，舍近求远。
承认、尊重、支持、帮助
★ 正确定位，避免“突出”
尊重“邻舍”职权，主动联系 承担相应责任，不揽功劳 发现“邻舍”有难，“雪中送 炭” 在竞争中合作，在合作中竞争
与下级关系
支持帮助
五要五不要： 要平等相待， 不要摆谱耍派； 要调查研究， 不要下车伊始； 要支持指导， 不要只追责任； 要体恤宽容， 不要一味批评。 要心平气和， 不要雷霆之怒。
◆柔性授权：复杂多变事情，管理者不做具 体工作的指派，仅指示大纲或轮廓，被授权 者有较大的余地动用有限资源做事。
“拜人民为师”
毛泽东同志认为“群众就是孔明”，党 的干部“没有满腔的热忱，没有眼睛向下的 决心，没有求知的渴望，没有放下臭架子、 甘当小学生的精神，是一定不能做，也一定 做不好的。”
孔繁森




正确地运筹时间的方法
如把日常事务按照重要性和紧迫性分 重要 重要不 成ABC三类，集中时间和精力去处理最重要 紧急 紧急 的A类事务，兼顾比较重要的B类事物，而 对不太重要的C类事物则交给别人去办。要 善于把零星时间集中起来使用；要集中一 不重要 不重要 段时间不间断地去处理主要的领导事务； 紧急 不紧急 要善于用电话、电子邮件、上网等方式来 处理公务，节约时间。
还要进行必要的督导和控制。
（2）刚柔相济，以柔为主的方法
硬权力与软权力搭配使用 尽量多用软权力，少用硬权力
如在一些执法机关，行政领导者可以多用一点职务权， 少用一点影响权。在一些知识型员工比较集中的机关， 则可以少用一点职务权，多用一点影响权。但现代社会 的趋势是，不管在什么部门什么机关工作，职务权的使 用越来越谨慎，而个人影响权的使用则越来越普遍。
三
1、什么是领导艺术
领导艺术是领导者巧妙地利用自己的职权、 知识、才能、胆略、技巧、个性，巧妙地利用
现 代 领 导 艺 术
领导环境、领导条件，巧妙地利用领导规律和 领导方法，针对领导对象采取合适的方略和技 巧;是领导者的素质和能力、魅力和影响力的综 合体现；是领导者在一定知识和经验基础上随 机灵活处理问题的一种技能和本领。
避免用人上的几种心理误区 晕轮效应

晕轮效应——也叫哈啰效应（halo effect）。 首先把人分成“好的”和“不好的”两部 分：

当一个人被列为“好的”部分时，一切 好的品性便加在他的身上 如果一个人被归于“不好的”部分时， 一切不好的品性又容易加到他的头上

避免用人上的几种心理误区 嫉 妒 心 理
用人重在激励



给她鲜花给她梦 激励要先激后励 激励要少激多励 先激励心后激励志 激励的重点在励
老子把领导者分为四种境界：
（1）“侮之恨之”的领导 （2）“惧之敬之”的领导
（3）“亲而誉之”的领导
（4）“不知有之”的领导 “无为而治”正是治理的根本，是领导艺 术的最高境界。
对上级的关系
4. 领导者的用人艺术——毛泽东
• 知人善任：激励的艺术
• 扬长避短：使用个性魅力的艺术
邓小平的“举重若轻”
与
周恩来的“举轻若重”
正确使用个人的爱好，有所为，有所不为
请批评 指正！
领导者与管理者的区别 领导是“做正确的事”，管理是 “把事做正确” —— 德鲁克
管理者

领导者



循规蹈矩 注重组织结构 计划、组织、控制 鞭策--在群众后面
嫉妒心理：是指人们相互关系（地位、能力、
作用表现）上产生出的一种心理倾向，是一个人 对自己在组织中的境遇失衡的心理体验和感受。
嫉妒心理可以发生于领导者之间、上下级之间；
造成武大郎开店，容不得高人！
首因、近因效应
首因效应——是指对人的看法过多地依赖第
一印象，并对人评价具有持续指导作用的心理 定势。
现代领导方法 与艺术
2012.9.
导言
现代领导工作，显为注目地引
入了民主法治、公共服务、以人为
本、科学发展、生态文明、网络技 术等崭新理念。这就需要在领导观 念、领导方法和领导艺术上不断变 革、调整和创新。
一
1、领导是什么
1.
树 立 现 代 的 领 导 观
词义学
“领”原指脖项，引申为率领、首领 “导”原指疏通，引申为导向、启发

慧眼识人、量才使用
人
才——处于合适的位臵上，做适合
的事情
庸
才——不合适的人出现在不适合的
位臵上，做了不适合的事
三国时，诸葛亮创立一套观察识人法
用人不疑与“ 用人适疑”相结 合 用人不疑，可以使下属感到领导者对自己 的信任，从而激发出工作热情和创造力。但用 人不疑也应有个限度。换言之，用人必须“有 疑”。所谓“有疑”是指，缺乏法律的、行政 的、舆论的和群众的监督，下属就可能消极怠 工，甚至可能滥用权力导致腐败。所以必须用 严明的法纪和制度规则来约束人。掌握好“不 疑”和“有疑”的度正是领导艺术的魅力所在。
尊重为本
•
• •
要忠实执行， 不要阳奉阴违；
要阶段请示， 不要事事汇报； 要维护威信， 不要阿谀奉承；
•
要不近不远， 不要交往过密。
尊重上级是一种 天职 尊重同事是一种 本分 尊重下级是一种 美德 尊重客人是一种 常识 尊重对手是一种 风度 尊重所有人是一 种教养
同级之间的关系
★分析“左邻右舍”心理活动：
任长霞
沈浩
湖北宜城市代 市长周森锋下 乡调研。