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管理者自我评量〈2〉 ─组织能力
1. 分配工作时能考虑部属的能力狀況 2. 能正确地掌握每个部属的优缺点 3. 积极地承担困难、繁琐的工作 4. 努力促进团队默契 5. 实施适切的权限委让制度 6. 部属的报告非常完善，自己也会查核行动 7. 不会为了自己，而压抑能幹的部属 8. 不因为自己干涉过度，导致部属难以伸展 9. 不管结果如何，自己都能負起責任 10. 积极与其它部门沟通，协调合作
裕美（汕头）制衣管理技能提升训练系列教程
大
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
纲
管理者所面对的管理挑战 创造管理者价值的四个角色 管理者的任务与基本心态 管理者需具备的核心技能 如何成为杰出的管理者 如何有效向上司建言 如何处理与上司意見对立 如何幫助上司创造价值
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管理者所面对的管理与挑战
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成本意识 • 成本分析 • 如何做更省钱？ • 如何做才有利润？
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效率意识 • 重視期限 • 快速反应 • 善用工具
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責任意识 • 成果导向 • 积极进取 • 团队合作 • 价值创造
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管理者的自我要求
• • • • • • • 主动积极 待人以诚 勇于反省 以身作則 快速行动 自我激励 快速学习
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 责任心与使命感 突破現狀 达成目标的意愿 效率意识 理性的处世态度 科学方法 平衡的心态
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管理者应具备的管理技能
• 管理者自我评量 • 管理者需具备的核心技能
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管理者自我评量〈1〉 ─目标导向能力
1. 经常订定长期、短期目标 ，並向它挑战 2. 达成目标后，立即向下一个目标挑战 3. 預測將來趋势，努力达成目标 4. 订定具体的计划书以达成目标与方针 5. 不找借口「上司沒指示所以不知如何做」 6. 不论公私方面，皆能有计划工作 7. 以行动來配合目标意识 8. 所定的目标很高，若不付出努力绝对无法达成 9. 设法使部属认同目标 10. 导入目标管理制度
风险控制
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优秀管理人员的条件
• • • • • • • • 具有企业整体利益观 能有效授权且肩負責任 关心部属，給与支持与激励 有效教导且重視部属能力成长 有系统思考力，懂得抓重点 对情境变化有快速反应能力 能自我要求以身作則 面对挫折能奋战不懈
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杰出管理者的四个角色
长期 变革管理者 文化塑造者
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如何成为杰出的管理人员
• 建立正确的管理意识 • 管理者的自我要求 • 符合好管理者的条件 • 了解公司对管理者的期许要求
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建立正确的管理意识 • 品质意识 • 成本意识 • 效率意识 • 責任意识
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品质意识
• 做对的事情 • 建立标准 • 第一次就把事情做对
• 考虑到下工序是顾客
• 品质要符合顾客需求
分析问題：
对策研讨：
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个案1-3：我与上司的关系
我对現在的工作感到厭煩透了，我和课长的观点完全背道而馳。今天关于呆滯 品处置得问題，我提出最佳解決方案，课长卻一一駁斥，于是便不了了之。 就此呆滯品而言，到目前为止，我不止一次向课长提出意見；课长每次都不接 納，總是左思右虑地提出无理的要求。 然而，当经理今天到课里視察时表示：「這些呆滯品为何放著不处理？」他吩 咐课长注意，于是课长说：「李股长，限你在今天拟定出处置计畫，该不会有任何 困难吧？」完全是一副我怠忽职守的口气。雖然很想狠狠地頂他幾句，終于還是忍 下來；並將以往对课长提过若干次的腹案重新寫过，送到课长辦公室。 课长的性情十分固执，凡事都必須按他的想法去做，从來不肯采納部属們的意 見；而且，若工作进行得不夠順利，像今天受到上级指責的时候，就会將一切罪过 推給部属。 其他股长或许业已充分掌握课长的性情，采取敷衍塞責的消极工作态度；但我 不想采那样逢迎上级的消极工程态度。一想到公司的整体利益，就想找个人发洩我 满腹的牢騷！ 是否我的观念錯誤，還是要像其他股长般一样，多一事不如少一事、奉令聽命 行事，采取矇騙上级的消极态度才是。很想直接到经理那里投訴。 請问： 1.为何上司对待我這种态度？ 2.应如何改善彼此关系？
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 工作目标不明确或经常变动 不能有效要求部属贯彻命令 员工不了解管理者的想法 工作很忙但效率和品质不佳 不能有效地发挥团队合作 沒有培养部属的責任意识及问題意识 缺乏自我要求（纪律） ……
5
为什么「管理能力」愈來愈重要？
创造价值
降低成本 解決问題
团队智慧（组织战力）
管理人员素质技能训练教程
0
─课程单元─
MTP-1 MTP-2 MTP-3 MTP-4 MTP-5 MTP-6 管理者的价值定位与管理技能 目标管理 授权督导技巧 工作教导技巧 积极态度与激励技巧 员工问題处理
1
第一部分
时间
8：40-9：40
9：50-10：50 11：00-12：00 12：00-14：00 14：00-15：00 15：10-16：10
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个案1-1：領导作风之省思
Ａ君为公司资深管理者，但所具备之領导统御能力甚差，对下属亦是独 裁型而有頗自恃，但他认为自己的管理技巧及沟通能力頗佳，而不愿接受他 人的建言及自我的充实及再造。下列问題值得探讨： 1.该部门只要有狀況发生一律是下属的錯，或是其他部门的问題，很会 推卸責任並且从不反省自己是否有錯。 2.对下属的工作，常以命令式，有时在具非专业領域的指派时，亦常以 其自恃的看法要求部属以他的意見为主，而不聽从专业人士的建言〈事实證 明他常判断錯誤！但此錯誤卻由下属背黑鍋〉，导致该单位同仁无成就感且 士气低落。 3.以短期來看，此资深管理者尚不可能被调动，而自己亦尚不可能離职， 但身为下属该如何在其下而又能重振本单位的士气？
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2. 积极进取，激励团队 成员 3. 鼓励同仁参与，分工 合作完成任务
部属指导力
要求标准
1. 重視部属成长，用心 指导他們
避免事項
1. 担心部属能力太強， 阻挡其学习机会
2. 与部属分享资讯与知 识，鼓励其思考及行 动
3. 善于授权让部属历练 能力
2. 控制资訊流通，采取 愚民政策 3. 对部属沒信心也沒有 培养，很少授权給他
主动沟通力
要求标准
1. 預見问題主动沟通 2. 兼顾对方感受及问題 核心之处理 3. 善用EQ化解冲突
避免事項
1. 被动或拒绝沟通 2. 流于表面沟通，接触 及问題核心 3. 隐藏真正意图，作出 不利合作的举动
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团队領导力
要求标准
1. 宣导经营理念，以身 作則
避免事項
1. 領导者不能以身作則 2. 不考量组织整体利益， 作出不利组织之行为 3. 放任同仁工作，致形 成各自为政，士气低 落。
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管理者自我评量〈3〉 ─管理能力
1. 2. 3. 4. 5. 本身业务方面的知识相当丰富 能正确地掌握現狀 有取舍情报的能力 下決定时不会犹豫不決，延误时机 人、物、钱方面的管理完善，沒有浪費、不均 及过度傾向 6. 执行业务时能做到「迅速、正确、省钱、 简化」 的地步 7. 能向上司或经营者提出建设性的意見或企划 8. 与关系者交涉时，能考虑到前瞻性 9. 与別人谈判时情绪頗为安定，不会感情用事 10. 事情一经定案，便会有恒心地持续下去
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管理者自我评量〈4〉 ─培育部属能力
1. 能使部属发挥问題意识及工作意愿 2. 能正确地评价部属的能力及适性，並引导正确的 方向 3. 能确实地掌握每个部属的优缺点，並告知本人 4. 能利用激励或更換工作的方法來消除职业倦怠症 5. 能明确公佈应达成的目标，並使每个人皆能达成 6. 能积极地透过实际工作培育部属 7. 透过权限委让，使部属发挥能力 8. 不会冻结优秀部属，有机会使部属轮调历练 9. 计划性地与部属面谈沟通 10. 慎重考虑斥責部属的場所及时机
2. 在变动管理
• 促发思维模式转变 • 个人价值冲突管理
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管理人员的任务与基本心态
• 管理者的七个重要任务 • 管理者应具备的七个基本心态
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管理者的七个重要任务
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 绩效管理 计划控制 解決问題 有效沟通 激励员工 培育人才 工作改善
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管理者应具备的七个基本心态
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管理人员应具备的核心技能
目标管理力
部属指导力
核心 技能
主动沟通力
团队領导力
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目标管理力
要求标准
1. 设定符合组织利益的 目标
避免事項
1. 目标模糊、不明确 2. 缺乏衡量目标之方法
2. 以量化表达目标之成 果范围 3. 针对目标事前規划与 调度资源
3. 照章行事，未能主动 评估可能的障碍
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2. 扮演卓越教练
• 現場工作教导 • 促发快速学习
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文化塑造者 （Culture Builder）
1. 创新组织文化
• 绩效导向文化
• 鼓励学习文化
2. 凝聚共同价值
• 宣导核心价值 • 塑造共同愿景
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变革管理者 （Change Manager）
1. 外在变动管理
• 对变动之快速回应
• 积极化变动为机会
• 教练型上司
• 中庸型上司
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掌握上司的需求
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管理者自我评量〈5〉 ─人性的魅力
1. 对工作及人生都很认真 2. 对各类事务的造诣頗深 3. 经常保持明朗及幽默的态度 4. 经常保持安定的情緒及沉靜的态度 5. 相当謙虛，肯热心傾听別人的讲话 6. 不会出卖別人，值得坦诚交往 7. 做事小心謹慎，但不拘泥于些微的小事 8. 具有上进心，肯不断地努力 9. 努力使自己成为有領导魅力的人 10. 是个內涵較深的人
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