对集团客户的服务往往涉及较大的工程项目，需要若干部门同时的、或在不同阶段的参与， 因而各部门的协调与无缝衔接是至关重要
可能涉及的部门
新业务拓展部门 网络管理部门 维修部门 财务部
各分公司
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售前、售中、售后环节对业务环节标准化均有较高的要求
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在产品、方案、网络、数据等方面的支撑上所面临的难题
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在业务管理常态化方面所面临的管理难题
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竞争对手（中国电信）的跨部门协作机制
决策流程（包括人员配备）还不落地，造 成决策周期比较长
集团客户服务领域不断扩大
- 客户群体范围不断扩大
• 主要包括集团成员、单个企业和集 团客户以及行业客户
- 业务服务种类不断丰富
• 语音及其增值服务、针对特定需求 的信息化服务以及整体性综合性信息 化服务
- 服务对象范围不断扩大
• 服务对象从最初的人逐渐扩大到人 和机器（终端）
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模块
工作环节
售前
售中
售后
前 端
需求管理
•需求挖掘与分析 •项目评审与试用签约
业
1.环节定义
务
2.组织架构
运 营
产品实现
•业务框架及概念设计 •产品开发及测试
体
系 -
营销推广
•营销策划与评估 •营销执行与监控
项
目
核 心
客户服务
•安装与实施 •客户反馈受 理
3.人员配置 4.职责分工 5.业务流程 6.工作载体 7.工 具 库 8.工作考核
• 根据中国统计年鉴2006数据，截至 到2005年底，全国政企单位总数达到 4468万，其中中小企业数量达到4200 万，规模以上企业总数达到37.16万， 教育科研单位总数达到62.72万，医疗 卫生机构29.90万，金融机构总数达到 8.25万
- 收入规模不断扩大
• 研究数据显示，中国集团客户电信 市场业务收入规模将从2006年的6248 亿元，增长到2010年的8512亿元
根据客户的情况设计行之有效 的服务体系，使客户能够方便 地得到运营商迅捷服务反应。
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集团客户业务运营体系不完备是阻碍业务进一步推进的主
用户
前
台 运
用户研究
营
营销
售前服务
售中服务
售后服务
目前的情况
客户传达的需求散落在运营 商的各种渠道中，未能有效 汇总、统一提炼，反馈给产 品开发部门；
营销渠道单一，大部分依靠 客户经理和业务推广人员进 行宣传，业务信息传递不够 有效、准确和统一。
客户已经达成购买意愿，不能通 过各种渠道有效申请业务开通；
运营商服务响应速度慢，业务开 通过程复杂、不清晰，业务开通 时间长；
集团客户对服务 人员的技术能力有
更高的要求
可归纳以下 方面
咨询
新产品/业务
已投入使用的产 品/业务
优缺点比较权衡
价格结构及合理性 各种功能/特点/适用范围
发生问题的可能原因，避免问题的注意 事项
故障排除/ 维修
问题诊断与排除的能力与速度 对发生问题提供的解释
对集团客户的服务往 往需要多个运营商部
门的协调与合作
3表现记录 和评价
网络部
业务支撑中心
网管中心
应多中心
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举例来说，某省公司影响集团客户业务上台阶的两大障碍
1、虽对集团客户业务有重要性认知，但 由于集团客户业务规模处于发展初期，短 期发展和长期发展的矛盾观念依然存在
节的高效紧密配合 4. 建立以业务流程为导向的部门协作机制 5. 建立集团客户业务运营诊断和改进监控体系
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集团客户市场规模、投入不断增加，服务领域不断扩大
集团客户总体市场规模巨大
- 客户规模不断扩大
通过更多渠道准确了解运营 商的产品与服务。
了解有效的业务申请开通渠道， 以及如何进行业务申请、开通和 受理进程查询；
提供标准化的自服务支撑，如提 供疑难问题解决手册等；
运营商能够高效地开通业务，并 确保业务的顺利使用；
建立标准化的高效的内部服务流 程，提升服务的使用体验。
明确各个岗位工作人员的责权 利，高效地对服务进行支撑；
帐务中心 帐务处理
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除此以外，电信 为了更好的适应 集团客户需求和 提高服务响应质 量，还有很多有 益举措： 1、建立政企客 户质量手册 2、建立渠道合 作和管控体系 3、建立销售职 业化模型，提高 销售队伍和体系 的职业化和专业 化发展 。。。。。。
决策者/业务 业务和技术规 网络运营和系 客户财务和采
使用者
划
统运营
购部
客户
售前
售中
售后
帐务
IT部门/行政部 业务部/IT部 业务部/IT部 采购部/财务部
客户经理 技术经理
项目经理
维护工程师 服务经理
帐务经理
电信
大客户部 营销服务
网运部
技术支持 业务提供
工程部 工程实施
大客户部和维 护部门
网络维护
工作体系的范畴：
战
略
方向把握 战略制定
定
位
方向
前
业务模式
系统化能力
台
运
用户研究
应用组合
营
市场营销
策略
平台管理
后
台
管
流程架构
理
支撑系统
效果评测
执行 考核
工作体系的构建内容
组织机构和职责分工
售前
售中
售后
端到端“一站式”流程体系
规范工作模板及工单
管理制度及实施细则
平台支撑
考评体系
谁来做 怎样做
目标评测
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2、对集团客户行业信息化需求和应用的 理解不够
认知 矛盾
基础能力 投入和配
置不足
1、围绕集团客户业务主体工 作团队资源不足
2、在集客业务支撑上重视程 度、资源配合和流程支撑上投 入不足
实际投入 资源不足
1、考评重眼前、不重未来 2、考评重服务、不重营销 3、考评重完成、不重激励
考评适 应性差
管理机制 观念认知
•客户维系
后
•项目运营支撑 •信息平台
端 业务支撑与 系统
-合作伙伴库
•管理支撑系统 -行业案例库 -经分系统
业 信息平台 务
-标准产品库
-投诉故障库 -客户经理管理系统
-部门资源库（管理办法、规范等） -合同管理库 -电子工单系统
管 理 体
工作管 理体系
•SI管理体系 •产品管理体系 •营销管理体系
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国外优秀运营商（德国电信）的组织结构分析
德国电信有针对集团客户的单独业务管理部门，同时根据企业规模 对目标客户进行细分，并组建相应的职能部门
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在某省公司集团客户业务运营管理体系建设过程中，提出了业务运 营与管理的框架体系建议
业务模式
产品
应用组合
市场营销
评价
后
台
管 理
效果评测
合作管理 (外部管理) (内部管理) 流程架构
管理
(管理支撑) 支持系统
方向与战略问题
集团客户业务的战略重点和业务发展规划 尚需进一步明确
前台运营主要问题：
基于细分客户群的核心需 求尚不明确，尚未形成拳 头产品
尚未构建有效的营销推广 和服务渠道，推广没有规 模化，普及率低
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渠道管理中所面临的管理难题
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在支撑环节中所面临的管理难题
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在客户管理中所面临的管理难题
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这一项目所涉及的咨询范畴和内容
这一项目，我们需要清晰刻画项目的视角， …… 1. 是集团客户部视角，还是运营管理部视角，这牵扯到管理的幅度与范畴。 2. 同样也需要明确这一项目所涉及的业务范畴，是否涉及集团客户部所属的完整
的组织、岗位、职能、流程，以及管理规章与制度。 3. 或者，仅涉及业务运营流程和制度、而不涉及管理流程和制度 4. 最终确定范畴、内容、咨询周期
过程管理 不清晰
考评机制 激励效应
不强
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