从企业生命周期角度探讨中小企业发展战略摘要：中小企业已成为我国经济增长的重要部分，但它们生命周期短、存活率低也是现实。

企业缺乏对企业生命周期的科学认知并未针对企业所处不同阶段灵活采取发展战略是主要原因。

中小企业在不同的生命周期阶段所面临的困难是不同的。

本文从企业生命周期的角度出发，以发展战略为对象，将企业生命周期的分析与中小企业发展有机结合，有助于广大中小企业采取适当的发展战略，获得更大经济效益。

关键词：企业生命周期；中小企业；企业发展战略1 引言中小企业在国民经济的稳健发展中起着至关重要的作用。

它有效促进企业创新、激活市场竞争并创造广泛的就业机会，维护社会稳定，有力推进中国特色社会经济发展。

然而由于缺乏对企业生命周期的正确认识，众多中小企业没能采取相应发展战略保持市场竞争优势。

了解企业生命周期与相应的企业发展战略，有利于中小企业在发展过程中减少遇到并有效解决面临的诸多问题，健康发展，获取更多收益。

2 研究企业生命周期的意义1. 企业的生命周期，指企业从创建、发展、衰退以至死亡的过程。

虽然不同企业的寿命长短不一，但所有企业在生命周期的不同阶段所经历的问题有类似的地方。

了解这些共同之处，有利于企业了解自身所处的阶段，了解该阶段可能出现的问题，采取各种手段延长自己的寿命。

2. 企业生命周期所涉及的基本思想?C 生命周期的思想，不但可用于理解企业生命，还可用于理解与企业有关的运营活动，比如产品生命周期、产业生命周期、需求生命周期和企业经营周期。

3. 从企业生命周期考察企业是企业理论中最为古典和经典的研究方法和范式之一。

自梅森?海尔（Mason Haire）20世纪50年代提出可以用生命周期的观点看待企业以来，国内外的众多学者就已经对企业生命周期进行了系统的研究。

代表学者包括：格蕾纳（1972）的五阶段成长模型、弗莱姆茨（1980）的七阶段模型、爱迪思（1989）的十阶段模型、陈佳贵教授的六阶段模型1和李业的五阶段模型。

基于前人的研究成果，本文将企业生命周期分为四个阶段：创建生存期、快速发展期、稳定成熟期、衰退蜕变期。

3 企业生命周期的阶段特征与战略选择1.创建生存期企业在企业业主的想法和意愿中诞生，但这个阶段的它们较为盲目和脆弱，普遍具有以下特点：（1）缺乏客户资源，产品方向不稳定，转行业的可能性大；（2）人力、财力、物力等较为薄弱，企业运作困难，需各方面支持；（3）破产率高。

这个阶段中小企业在适合于夹缝中谋以生存，适合采取以下策略。

（1）与巨人同行战略面对激烈的竞争，生存阶段的中小企业可找到与大行业或大企业的共同利益，主动结盟，将竞争对手转化为依存伙伴，争取利润并快速壮大，这就是与巨人同行战略。

它是中小企业走向成功的一条捷径，风险小而成功率高。

许多小企业使用这种战略并发展成为大型集团，比如纳爱斯成为中国驰名商标前曾经为外厂整整做了5年日化产品加工。

（2）产品领先战略中小企业生存之道在于另辟蹊径，开创自己的独有市场。

现实中经常有只得到部分满足而没得到全面和根本满足的市场需求，或尚未形成的市场需求。

这些未被满足的需求构成了供给的盲点，也就形成了潜在的市场。

该阶段的中小企业一旦发现这些前景良好的潜在市场，便可着手开发满足该市场需求的产品并推广，迅速建立自己的优势，提高经营堡垒，延长自己在这市场可获得丰厚经济效益的时间。

农夫山泉曾在哇哈哈与乐百氏之前推出“天然水”的概念，最终发展为中国饮品市场的三大品牌之一。

2.快速发展期经过一段时间的经营开拓，企业产品已经打开市场并拥有稳定的销路，企业开始盈利并拥有一定资本来进一步提升企业科研实力或进行规模上的扩张。

这个阶段的企业适合稳中求得快速发展，战略选择上，一方面可以考虑实行专业化来强化顾客对品牌的忠诚；另一方面，通过企业发展战略取得企业的扩张。

（1）专业化战略将企业的顾客细分，选择少数几个为目标市场，并为这些目标市场的顾客提供量体裁衣式的生产、销售和服务，提高市场占有率。

尼西奇是日本一家生产多种橡胶制品的小工厂，一度因为订货不足而濒临破产。

总经理在在一份人口普查表中了解日本每年婴儿出生率后，发现尿布市场具有很大潜力。

之后，尼西奇工厂决定放弃其他产品，实行尿布专业化生产。

这不仅帮助尼西奇抢占了日本尿布市场，更给它足够的资金进行尿布技术的研发，把尿布市场扩大到世界各地。

（2）企业发展战略发展战略是企业三种基本战略之一，具体有三种形式。

第一，外部发展（购并）：通过取得外部资源谋求发展。

狭义的外部发展是购并，含收购与合并。

通过购并其另外一家机构，企业可避开行业进入堡垒，迅速争取市场机会；获得协同效果；同时减少竞争，增强对市场的控制力。

柯达进入中国市场比较晚，在销售业绩上一度落后于富士等竞争对手。

1998年3月，柯达出资收购公元、福达和阿尔梅三家中国感光企业，逐步实现本地化，降低成本，最终获得竞争优势。

第二，内部发展（新建）：通过挖掘内部的优势资源求得进一步发展。

新建与购并相对应，指建立新企业，一般来说，企业现有的业务、技能、分销渠道应与新企业的经营领域有较强的相关性。

海尔以电冰箱起家，但进入空调、电视洗衣机等领域也取得成功，主要在于这些产品的技术与市场具有高度相关性。

第三，战略联盟：两个或以上的企业为了达到某种战略目的而建立起来的一种合作关系。

中小企业受规模、资金、技术等因素限制，而通过战略联盟，可以实现企业之间的优势互补、资源互补，从而降低运营风险，降低因为竞争而带来的成本。

比如，中国国际航空公司与美国西北航空公司结成战略合作伙伴，实行代码共享、旅客资源共享、计算机网络信息共享等，有效避免了过度竞争。

3.稳定成熟阶段企业快速发展后会进入速度相对放缓，但利润率提高的收获季节，这一阶段便是成熟阶段。

成熟阶段的企业效益提高，具有良好的企业形象，但企业发展缓慢，创新精神也逐渐减退。

该阶段的企业有两种发展方向，一个走向衰退；二个是通过“二次创业”、“三次创业”进入新的成长期。

战略选择上可考虑多样化发展战略与大市场战略。

（1）多样化战略多样化战略是指企业发展多种产品或多种经营的长期谋划。

在实际操作中，多样化经营有两种模式。

其一，非相关多样化?C 向与本企业原有产业关联不大的产业扩张，如中国海洋集团发展金融、房地产、旅游等业务。

其二，相关多样化?C 向具有相关技术或市场的产业或领域发展。

比如之前专门做出国留学服务中介的广东启德教育服务有限公司，在继续经营留学咨询与办理的同时，将业务扩展到英语培训、就业培训等。

这些新业务保持公司收益的同时，也间接促进了原来留学业务的进一步增长。

对于中小企业来说，相关多样化战略是更好的选择。

（2）大市场战略发展到成熟阶段的中小企业，会因为资源供应不足、成本大幅度上升、利润降低、产品过剩等诸多原因而未能进一步壮大企业。

该阶段的中小企业可选择三种方法：第一，走出地方，迈向全国大市场。

第二，走出中国，走向国际大市场。

具体表现有：A. 我国东部地区部分加工制造业中小企业转向广大的中西部地区，降低人力成本，提供竞争性；B.我国浙江的义乌、温州两地的小商品销售远至俄罗东欧和非洲，形成小商品的大市场，其中年销售额达100亿原的就有两个。

C. 随着国际经济一体化进程的加快，中国诸多中小企业成为国际分工的一环并参与整个进程，扩大和利用境外市场，有效平衡市场风险。

4.衰退蜕变阶段企业在经历了前四个阶段后，按照企业生命周期轮转，必然进入衰退阶段。

这个阶段的中小企业多半都会全力求生存、求转变，但在战略选择上余地相对较小，一般以紧缩集中战略和转向战略。

（1）紧缩集中战略该战略侧重采取补救措施挽救企业利润下滑的状况，以产生立即效果为主要目标。

详细的措施有：第一，对管理人员进行调整，制定出新的政策，改善激励机制；第二，实行有效财务措施，如引进财务指控系统，控制现金流等；第三，削减成本，包括采购成本、生产成本、销售成本、人工成本、管理费用等。

（2）转向战略该战略旨在全盘改变企业经营活动。

详细的措施包括：第一，针对市场情况临时调整产品产量、销售政策、售后服务政策等。

比如，当美国次贷危机蔓延至欧美、日本等地时，山东东星表业公司判断两地的居民消费水平会受到影响，进而调整产品结构，将中高档产品的生产量由次贷危机前的60%提高到80%。

虽然销量下降，但公司总产值反而上升了20%。

第二，调整现有产品的市场营销策略，在包装、广告、价格等实行战略性调整，达到促进销量的目的。

比如婚庆公司限量免费给金婚、银婚的老年夫妻免费举办婚礼，达到口碑宣传；房地产公司就不同收入人群进行细致研究并针对性地推出房地产促销广告等。

4 结论综上所述，企业在不同发展阶段所面临的主要问题、组织结构和经营管理方式各不相同，却又存在许多共通之处。

因此，了解企业生命周期，了解各个阶段所具有的特征，抓住不同发展阶段的核心问题，灵活运用相应的战略，可以推动中小企业顺利成长，从而促进我国国民经济进一步发展。

参考文献[1]陈永奎. 民族地区中小企业融资研究[M]. 北京：民族出版社，2009[2]王晓敏. 成长型中小企业的运行模式[M]. 北京：中国经济出版社，2002[3]邹昭??. 企业战略分析[M]. 北京：首都经济贸易大学出版社，2011。