MPA课程组织行为学第四讲群 体与团队管理
群体与团队管理
一 、群体 二、 团队
非正式群体的特征
自发性 凝聚性 中心人物的作用大
非正式群体的类型
利益型 爱好型 情感型 亲缘型
如何对待非正式群体
非正式群体的存在是客观的。从其性质和作 用来看，既有积极的，也有消极的。
分清情况区别对待 要发挥非正式群体领导人的长处
定义：成员在时间、距离或组织结构上彼此 分离却共同工作的团队。
虚拟团队可以提高生产率并节约开支。有了 虚拟团队，IBM项目完成的人力和时间减 少了55％；惠普公司分布在加洲、科罗拉 多洲、日本、德国和法国的研发团队同时参 加一些研发讨论。
高效率团队的特征
清晰的 目标 相关
的技能
应变 技能
一致的 承诺 相互
认同的方法指导如何一起工作 参照目的与目标不断调整方法
在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配 合 彼此承诺和信任
团队(team)与群体(group)的区别
工作群体
工作团队
管理者
领导者
执行者
团队成员
团队的故事
唐僧西天取经的故事 没有完美的个人,可以打造完美的团队
(二)、团队类型与特征
的信任
良好的 沟通
内部 支持
恰当的 领导
外部 支持
请用这些特征评
价你所在的团队
（三）、团队的形成
前阶段 阶段1 阶段2 形成 震荡
阶段3 规范化
阶段4 执行
5阶段
发展/解体
形成期
这个时期有如下特点：
•团队缺乏共同的愿景和目的的认同 •团队成员间的信任水平较低
•谈话存有戒心
•团队成员对其他成员的能力不了解 •团队缺乏灵活性和适应性
风暴期
这个阶段有如下特点： •关于团队目标的冲突 •关于工作方式和工作关系的冲突 •沟通较少，经常导致意见对立 •聚焦在个人的需求而非团队目标
规范期
这个阶段有如下特点：
•共同的愿景、目的和目标开始产生 •沟通较开放，团队成员敢于面对问题 •信任在建立 •工作方式和规则为团队成员所认同 •灵活性和适应性开始增强
解体期
这是一个衰落的阶段具有如下特点：
•缺乏激动人心的共同愿景和目标 •信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减 •工作的程序开始变得低效
经验分享
你所经历过的团队发展
（四）团队成员的挑选
团队的基本要素
Hale Waihona Puke 互补的技能认同的工作方法共同的目标
为数不多的成员
相互承担责任
团队基本要素之一——为数不多的成员
数量较多的人群，很难达成共识，相互间 较难配合来采取有效的行动。
需关注的问题
•是否能够经常并且容易举行会议 •所有成员是否能够经常地交流沟通 •所有成员是否都能开诚布公相互配合做事 •每个人是否都能了解其他人的作用和技能
需关注的问题
•每个人是否都真正理解并接受这种方法 •这种方法能否利用和增强所有成员的技能 •这种方法是否可以随时进行修正和改进
团队基本要素之五——相互承担责任
•承担责任从两个方面支持团队：承诺和诚信（诚信是社会文明的表现）
需关注的问题
•个人是否都愿意为团队的目的、目标负起责任 •是否所有的团队成员都明确什么是个人责任，什么是大 家共同应负的责任
团队基本要素之二——互补的技能
团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的 技能,它可分为三类
技术性或职能性技能 解决问题和决策技能 人际关系技能
应 如何 在挑选人 和发展人 之间取 得平 衡
发展人 挑选人
团队基本要素之二——互补的技能（续）
需关注的问题
•是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估 •团队的成员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能 •团队是否需要能引进新的或补充的技能
团队基本要素之三——共同的目标
•共同的目的能确定基调和志向 •具体的业绩目标是共同目的的一部分
需关注的问题
•所有的成员是否都了解和能说明这个目的 •团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义 •团队成员是否认为其目的是重要的
团队基本要素之四——认同的工作方法
•形成认同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面 如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来达成一致
群体中的从众现象
1．表面从众，内心接受 2．表面从众，内心拒绝 3．表面不从众，内心接受
意义：
利用从众现象推进管理理念、政策、变革等。
二、团队
（一） 团队的定义 (二) 团队的类型与特征 （三） 团队的形成 （四） 团队成员的挑选 (五) 团队沟通
（一）团队的定义
“团队由少量的人组织，这些人具有 互补的技能，对共同目标做出承诺并 彼此负责。”
执行期
这一阶段具有如下特点：
•明确了共同的愿景和目标 •沟通相对开放 •信任度提高 •团队成员分担并接受责任 •确定了共同工作的程序 •高度认可每个人的才干、技能和工作风格
发展期
这一阶段具有如下特点：
•分享共同的愿景和目标 •沟通是开放的 •信任度达到高的层次 •团队成员分担责任 •工作程序灵活有效 •团队具有灵活性和适应性并且对变革和成长是企盼的
建议或参与团队 计划或发展团队 行动或磋商团队 生产或服务团队
团队类型和它们的差别
团队类别
工作周期
典型产出
建议/参与团队（如董事会、委员会、 可变的，或长或短的 理事会）
生产/服务团队（如轮船飞机的全体 重复性的持久性的工作 工作人员、制造业团队、维修团队）
决策、选择、建议、 推荐
制造、加工、零售、 顾客服务、修理
对团队基本要素的归纳
少量成员
2-25人 8-12个为最佳
互补技能
对一个共同目标做出 承诺
认同的方法 （APPROACH）
彼此负责
技术和功能方面的技能 解决问题和决策技能 人际技能
绩效的分离单元 管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。一个 共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和 团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标 具体的绩效目标有助于团队跟踪进步
计划/发展团队（如科研小组、项目 可变的，整个团队的寿命 设计、调查、报告、
团队、工作团队、任务团队）
只有一个周期
提议、论文
行动/磋商团队（如运动团队、音乐 短期行动事件，往往在新 竞赛、比赛、探险、
小组、探险队、医疗团队、谈判团 的情况下重复进行
医疗手术、特殊任
队）
务
团队类型－－虚拟团队（virtual teams)