第六章团队建设
团队是由一群不同背景、不同技能、不同知识的人所组成的一种特殊类型的群体，它以成员高度的互补性、知识技能的跨职能性和信息的差异性为特征。
团队的优点
(1) 它可以使不同的职能并行进行，而不是顺序进行，从而大大地节省了完成组织任务的时间；
(2) 它可以迅速地组合、重组和解散；
(3) 它可以由团队成员自我调节、相互约束，促进员工参与决策过程，增强组织的民主气氛，
并且削减组织中的某些中层管理职能。
团队与群体的主要区别
(1) 目标不同。
前者是为了获得协同效应，即团队追求的是大于个体成员绩效总和的绩效，而
后者只是个体成员绩效的简单加总。
(2) 互动性质不同。
前者的各成员之间是一种积极的、有创造性的互动配合，而后者的配合只
是例行公事性的配合。
(3) 责任不同。
前者的责任既是具体化到每个成员身上的，又是团队共同的责任，而后者的责
任是个体化的。
(4) 技能不同。
前者的各成员的技能是高度互补的，而后者是随机的。
团队的类型
（1）问题解决型团队
（2）自我管理型团队
（3）多功能型团队
影响团队绩效的因素
1、规模
管理人员要想塑造富有成效的团队，就应该把团队的成员人数控制在12人之内。
如果一个自然工作单位本身较大，而又希望达到团结的效果，那么可以考虑把工作群体分成几个小的工作团队。
2、能力
要想有成效地运作，一个团队需要三种不同技能类型的人。
第一，需要具有技术专长的成员。
第二，需要具有解决问题和决策的技能，能够发现问题，提出解决问题的建议并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。
第三，团队需要若干善于聆听、反馈，具有解决人际关系问题技能的成员。
3、角色互补
人们的人格特质各有不同，如果员工的工作性质与其人格特质一致，其绩效水平容易提高。
就工作团队内的位置分配而言，也是如此。
团队有不同的需求，挑选团队成员时，应该以员工的人格特点和个人偏好为基础。
团队中通常扮演的潜在角色
（1）创造者——革新者：产生创新思想。
（2）探索者——倡导者：倡导和拥护所产生的新思想。
（3）评价者——开发者：分析决策方案。
（4）推动者——组织者：提供结构。
（5）总结者——生产者：提供指导并坚持到底。
（6）控制者——核查者：检查具体细节。
（7）支持者——维护者：处理外部冲突和矛盾。
（8）汇报者——建议者：寻求全面的信息。
（9）联络者：合作与综合。
4、对目标的认同
有效的团队有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。
成功的团队会把它们的共同目标转变为具体的、可以衡量的、切实可行的绩效目标。
具体的目标可以促进明确的沟通，还有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果上。
5、管理者协调
高绩效团队需要领导和结构来提供方向和焦点。
6、责任心
成功的团队必须使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任，并各自地和共同地为团队的目的、目标和行动方式承担责任。
7、公平的绩效评估
管理人员要想提升群体或团队的绩效，就必须提供有效地衡量个人努力程度的手段，在此基础上进行公平的绩效评估、利润分享、奖酬等。
8、相互信任
高绩效团队的成员之间相互高度信任。
也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特征、工作能力。
培养信任感的方法
(1) 表明你既是在为自己的利益工作，又是在为别人的利益而工作。
(2) 成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作。
(3) 开诚布公。
(4) 公平。
(5) 说出你的感觉。
(6) 表明指导你进行决策的基本价值观是一致的。
(7) 保密。
(8) 表现出你的才能。
采用团队形式的好处
(1) 团队精神。
(2) 使管理层有时间进行战略性的思考。
(3) 提高决策速度。
(4) 促进多元化和创意。
(5) 提高绩效。
高绩效团队的特征
①、清晰的目标
②、相关的技能
③、相互信任的氛围
④、良好的沟通
⑤、不断地探索和调整
⑥、恰当的领导
⑦、内部支持和外部支持
团队组织的适用范围
1、采用团队设计的先决条件
采用团队设计所需的条件是：应有一项持续性的使命，其具体的任务是经常变动的。
2、团队形式的优点及限制
团队具有组织有效性的优点。
在团队里，每一个人都能知道整个团队的工作，做到相互默契配合，并对整体负责，使团队整体易于接受新观念和新的工作方式，因此，团队具有极大的适应性。
团队工作有赖于持续性地关注其管理，注意其成员之间的关系，注意其职务之间的分配，
注意解释、筹划、沟通等。
所有成员都要耗费大量精力以维持业务的正常进行。
3、团队组织的适用范围
团队组织的适用范围取决于工作的性质。
一般来说，对于高层管理工作，采用团队设计最为恰当。
对于创新性工作，团队组织也是一种最佳的设计。
而对于一般作业性工作，仅有团队组织是不够的。
团队组织多是作为职能组织的一种补充。