创业型中小型企业如何选择战略1创业型中小企业的特点表明其处于成长关键期
如此的中小企业已成功的完成了企业生命周期的第一时期——创立时期。

前一时期的成功一样基于企业家个人和其创业群体的能力，创业者确实是企业最初的人力资源。

接下来，他们进入了企业的迅速增长时期，在那个被西方治理学界誉为“爆炸性”时期的增长过程中，公司的生产持续扩大，销售收入快速增长，职员人数也迅速增加。

2战略缺位状况下企业成长的痛楚
在中小企业进展过程中显现的这一时期性特点，突出的反映在生产资源的突然性增加，销售市场和销售额的爆炸性扩大，但同时企业的治理、组织、机构和制度仍旧滞后于增长前水平，这时企业就如同一个儿童拥有一副成年人的身材，显现了极度的不习惯，我们称之为企业成长的痛楚。

按照蒋东生的调查，我国成长型中小企业没有制定完整的战略规划的占83％，在领导人指示下进行战略实施的占21％，按规划有步骤实施的占68％.处于这种迅速成长的痛楚中的中小企业，要么战胜了这种困难迅速崛起并逐步成为大企业，要么昙花一现，在经历了最初的辉煌之后走向衰退并最终倒闭。

在成长时期，表面上看来是企业辉煌的增长，看起来处于初创企业走向长青企业的坦途，但一系列的咨询题和挑战隐藏在其辉煌背后。

现在企业原有的资源，包括物质、非物质资源都被利用到了极限，企业的运营和治理开始显现纷乱。

这种纷乱一方面体现在企业缺乏系统、长远、科学的进展路径和远景描述，生产经营也已趋于无序化。

另一方面，职员工作缺乏应有的整体规范，职员不明白自己该做些什么、如何样与其他部门和人员有效合作。

3以人力资源为核心的资源短缺加剧中小企业面临的危机
进入成长关键期的中小企业最初的人力资源开始枯竭，逐步陷入泥潭，但短期内往往被企业快速增长的收入所掩盖了。

由于称职治理人员
的缺乏而导致企业主长时刻埋头处理日常业务，无暇顾及公司的长期进展，企业主的亲力亲为又使得治理人员甚至所有雇员都把其当做“超人”，不管大小决定均需由他做出，形成对其的过度依靠。

据蒋东生对将进入成长型前500家的中小企业的调查，在成长型企业的高层治理人员中，有本科以上学历的所占比例为40％，对职员不能实施严格的绩效考核的占35％，有58.75％的公司总经理由董事长兼任，27.5％的总经理从股东中产生，10％从社会上聘请。

我们认为咨询题的核心在于企业成长中的人力资源难以满足需要、开始枯竭。

人力资源在企业的经营活动以至于进展过程中能发挥着庞大作用，同时也对企业所有者的人力资源治理能力形成一个庞大挑战。

创业型中小企业进展的战略谋划：追求螺旋式上升
提出了能使企业克服成长的痛楚，最大程度的防范失败可能，又不牺牲增长速度的企业进展之路，那么如何才能实现企业的这种进展趋势呢？螺旋式上升的具体构成包括以下几个方面：①企业战略与远景规划：一个科学、系统、全面而有神据可行性的企业进展战略是中小企业此一时期进展的全然保证。

②资源：随着企业生产规模、市场规模的急剧扩大，企业猎取了进展所必须的大量各种资源，包括各种物质、非物质资源，专门是人力资源。

③治理系统：在企业内部建立起一种更为有效，更能习惯企业进展的经营治理系统。

在中小企业进展失败的诸多案例中，除了由于各类资源的断层而导致的衰败以外，企业治理系统的规模水平与进展的不习惯也是失败的另一重要根源，因此企业家们同时也必须关怀组织结构或日常运营所须的经营治理系统。

④企业文化：符合要求的企业文化会应由企业家精神为主导向专业化治理型转变，逐步减少对企业创业者的过多依靠。

通过制度化、系统化的建设使企业的人力资源对企业成长的推动和企业成长对职员进步的拉动良性互动，坚持其有效而持久的上升态势。