关于未来企业管理新模式一、虚拟企业涵义21世纪以高速发达的信息技术为核心的网经济时代，企业外部场环境竞争越来越激烈，市场遇稍纵即逝，单靠企业自身的量已难于适应这种环境的变化因此，以“双赢”为目的的业合作成为企业适应代竞争环境的最好模式。
虚拟企业企业多种合作模式之一，“虚拟”念最初来自计算机的拟存贮器，1991，“虚拟”被移植到管理模式。
美国艾科卡研究所者普瑞斯、戈德曼和内格尔为国会交了一份题为《21世纪造企业研究：一个工业导的观点》的研究报告在报告中富有创造性提出了“虚拟企业的概念，即在企业之，以市场为导向建动态联盟，以便能充分利用整个社会的资源，在激的竞争中取胜。
1992年，alone给出了虚拟企业定义：“虚拟企业是由一独立的厂商、顾客、甚至同的竞争对手，通过息技术联成临时的网络组织，以达共享技术、分摊费用以满足市场需求的目的。
虚拟企没有中央办公室，也没有正的组织图，更不像统组织那样具有多层的组织结构。
”由此可，虚拟企业是由几个有同目标和合作协议的企业组，成员之间可以是合作伴，也可以是竞争对手这就改变了过去企业之间“死我活”的输赢关系，而形成一种共赢关系。
虚拟企业过集成各成员的核心能力和资源，在管理、技术、源等方面拥有得天独厚的竞争势，通过分享市场机会和顾客，实共赢目标，以便在瞬息万、竞争激烈的市场中有更大的获机会。
国内学者认为，虚拟企业是指两个多个拥有核心能力的企业或项目，依托信息网络资源，以业务包干形式独立完成策联盟的某一子任务块，通过共享彼的核心能力，使共同利益目标得以现的统一体。
在企业运作中，通过略联盟和业务外包两种形式达彼此核心能力的共享。
这里的心能力，是一种竞争能力，知识经济下企业具有的众不同和难以模仿的能，是企业生产、技术、管理、销、服务、商标和专等技能或资产的有机融合。
对于虚企业的实质，曾有湾学者精辟地指出，“虚拟企业基本精神在于突破业的界限，延伸企业的图，借用外部资源进行整合，倡经理尽可能将所有的分包给其他成员，企业将变小型化、分散化。
司内部投资尽可能小，适应对市场的快速响应，从而获得球竞争优势”。
我们认为，谓虚拟企业，是当市场出现新遇时，具有不同资源优势的企业为了共同开拓场，共同对付其他的竞争而组织的、建立在信息网络基之上的共享技术与信息，分担费用联合开发的、互利的企业盟体。
二、虚拟企业的主要特点（一）企组织界限模糊以科斯为代表的交易费学派认为，企业是作为价格机制替代物出现的。
企在“内化”市场交易的同产生了额外的管理费用，当管理费的增加与市场交易费用节省的数量等时，企业的边界就定格此。
所以，传统企业与市之间的界限是清晰的、渭分明的。
虚拟企业跨越科斯的企业边界理论，使单企业能够将属于其企业的大量外部资源纳入我发展轨道，企业的边变得越来越模糊。
对于虚企业而言，外部协调和外部治理比内部协调重要得多，这直影响到企业治理结构的安排向以企业内部资源配置效为核心的传统治理结构安排提出了战。
虚拟企业不是法律意义上完整的经济实体，不备独立的法人资格。
一具有不同资源及优势的企业为了共的利益或目标走到一起联，组成虚拟企业，这些企业能是供应商、顾客，也能是同业中的竞争对。
这种新型的企业组织模式破了传统的企业组织界限，使企界限变得模糊。
（二）平化的组织结构统企业大多采用工经济时代等级森严的金字塔式纵管理模式，这使得企业的理链条过长，缺乏随条而变化的柔性与灵捷性，导致业面对市场的反应“如恐龙般钝”。
虚拟企业则不同，它过社会化协作和契约关，使得企业管理组织扁平化、息化，削减了中间层次，决策层贴近执行层。
企业的组织结是“橄榄型”或“哑铃型”，织的构成单位就从职能部门转化以任务为导向、充发挥个人能动性和多方才能的过程小组，使企业的所有目都直接或间接地通过团队完成。
组织的边界不断被扩大，在立起组织要素与外环境要素互动关系的础上，向顾客提供质的产品或服务。
企业能随时把握略调整和产品方向转移、组织内部外部团队的重新构，以战略为中心建立网络组织通盘考虑顾客满意和身竞争力的需要，不断进行动态化，以对环境变化做出快响应。
三）学习型组织虚拟企业竞争的核心是学习型组。
学习型组织提倡“无为而治”有机管理，突破了传统层次组织。
虚拟企业在经营程中，往往处在十分复杂动态变化中，经营者必须根据环的变化不断地做适应性调。
虚拟企业的学习过程不仅局限在避免组织犯错误脱离既定目标和规上，而是鼓励打破规的探索性试验，是一种允许现错误的、复杂的组织学习过程它在很大程度上依赖反馈机，是一个循环的学习过程。
（四）动态联实体企业组织构复杂，具有很大的刚，当某部门没有存在必要时就面临着艰巨的组织结构变，如人员变动、职位调整。
虚拟企业的组织结构并不是成不变的，是个动态的联合体可能是临时性的，也可能是长性的，其范围和规模可根据需要行调整。
一个单位可以同时先后加入数家虚拟企业，加盟或退出手续简单，通过协商可解决，不像传统企业机构调时常有的任命或罢免程序，减了来自“人”方面的障碍。
因，组织具有动态的规模可能力，可以最低的本对外部需求做出捷变化，实现资源的佳配置。
（五）“合作竞争的观念传统的竞争观是击败对手才算赢，有道是“同行冤家”。
虚拟企业的现使人们逐渐意识到，没有竞对手、没有上下游供应链配合，就没有企业生的条件。
这样，昔日”你死活”的竞争对手，面共同的生存需要和长远利益今天必须在战略联中握手言欢。
“合作竞争”成为企业战略中使用最频繁的语，成为企业经营略的核心。
当结为合作竞争伴关系的企业能够持续地求产品和服务的更多新价值时，作为供应或顾客的企业都能在各自市中具备较强的竞争优势，而局限在客与供应商之间传统交易关中的竞争者则难以与之匹敌逐渐退却。
以合作竞争的方式通伙伴关系建立合作、共享源，这种经营理念和经模式不仅是整合传统资、有效利用或开发新资的重要手段，而且是规避风险、减少交易成本、断聚合企业市场竞争能力的战略段，同时，还是企之间优势互补、实“1＋1〉2”的双赢目标的有手段。
三、虚拟企业运作的几类型纵观各国虚拟业的运作模式，形式多，但真正运作成功的模式，主要以下几种类型：（一）虚生产通协议、委托租赁等方式将生产车间化，而企业自身只生产产品中关键的部分，或者提供品牌、设等，其他生产任务则交给一些专公司完成，把全部力放在确保和提高自核心能力之上。
驰名界的耐克公司即采用这形式，其耐克鞋，只有气垫统由耐克公司自己生产，余业务均由外部供应商来完，而公司则集中精力进行品设计、品牌经营和成销售。
日本的任天堂、香的金利来，也根本没有属于自己的家，整个生产过程通过外包来完成。
（二）人员拟人员虚是一种借脑、集智活动，是业将外部的智力资源与身的智力资源相结合，以弥补身智力资源不足的一种管模式。
随着市场竞争日益加剧，科学技术对经济增的贡献越来越大。
但是，由市场需求变化加快以及技术开的复杂性显著增加，即使是型企业，要完全依靠自身量来赢得竞争优势也非易事。
因此越来越多的企业开始借助部的人才资源以弥补自智力资源的不足。
乐凯公司聘请麦肯锡、罗兰贝格询公司的管理专家为其战略规划、管理咨询。
有的企业可以不设人力资源门，对员工的培训直接委托专门培训机构来完成。
（三）功能虚拟这是一种局部虚拟化运作模式。
一般而言，任何企的资源相对于整个部市场来说都是极有限的。
因而，在业内部，总有一些门的功能由于受到资源限制而显弱一些，有时甚至成功能“真空”。
在这种况下，企业可以实施功能虚拟化略，即借用外部力量来改劣势部门的功能。
功能虚化形式包括虚拟营销、虚拟储运虚拟广告设计、虚拟结算和拟制造等。
如微软、康柏、松、爱立信等著名厂商进入中国场都是采用虚拟营销方式来实现的，全球最的互联网设备提供商科系统公司则成功地采用了虚结算和虚拟制造系统，其具有强大的竞争力（）品牌虚拟经营品牌策略对每一个虚企业来说都是非常重要的，需要虚企业将自己的核心功能当作名牌品一样去培育、维护以提高其知名度、美誉和忠诚度，赢得较强市场竞争能力。
品牌虚拟经营实了品牌与生产的分离，它使产者更专注于生产，而使品牌持有者从繁的生产事务中解脱出来，注于技术、服务与品推广。
耐克是品牌虚经营战略最为成功的企业之一从20世纪70年代初始，耐克决定把精力主要放设计与营销上，具生产则承包给劳动力成本廉的其他国家和地区的厂家，以降低生产成本，正是这种虚拟经营使耐克在国际市场上获得强大的成本竞争优势。
再如深圳丹奴服饰有限公司，既不是制造，也不是批发商，更不是零商，它只是品牌商，它的工作就是塑造品牌维护品牌。
它通过表策划、物流系统、训练中心信息工作四项品牌管理支柱快地整合了制造商、加盟商，用了两年多时间便使200万元公司资产发展到2亿元。
（五）战略联盟指几家拥有不同关资源，彼此的市场某种程度区隔的公司，为了彼此利益进行战略联盟，交换资源，以造竞争优势。
如微软初出庐时就将“视窗”与IBM公司联盟。
“视窗”是秀的面向对象的用户友好界面IBM 则是久负盛名的PC制造，双方在联盟中共赢。
而世界著的康柏电脑公司为了迅速攻进个电脑市场，获得竞优势，一开始就与十多家知的软硬件公司结成略联盟，而大部分零件均采外包加工方式生产本身只掌握快速的研究、开发力及行销网络。
如轻巧的高弹性组合，配合低价策略使它迅速进入个人电脑市场，成全球个人电脑的第一品牌日本的JVC公司与法国的普森公司两者间实质是互技能，辛普森公司需要产技术和制造技术，而JVC公司则需要知道如何在分的欧洲市场上销售录像机产，由于优势互补，二者联取得了成功。
四、虚拟业的重要意义虚拟企业的现常常使参与联盟的企追求一种自身能力达到的超常目标，即种目标要高于企业运用自身资可以达到的限度。
因而，业自发要求突破自组织界限，与其他对目标有共识的企业实现全方位战略联盟，共建虚企业，这样才有可实现这一目标。
虚拟企业理模式的兴起，为我国业的发展提供了重要的借鉴意。
首先，应把高核心竞争力作为自己首要任务核心竞争力是指企业创造附加值最高的、并且是竞对手难以模仿的能力，如企业拥的著名品牌、专有术、销售网络、专门人等。
虚拟企业运作模式告诉我，只有企业拥有较强的心竞争力，才可通过把自己于弱势的职能虚拟化，助外部资源实现优势互补，得更大的发展。
其次，应在充利用内部资源的前提下，积极开发外部资源企业经营应尽快转变观念，在充分用企业内部资源的前提下，积极开发丰富的外部资源，过多层次、多角度合作，变竞争者为合作，从追求一个企业的“单赢”变为个企业的“双赢”多个企业的“群赢”再次，借助虚拟企模式，提高顾客服务水平顾客服务在国外已为除产品、价格、渠道、销以外的第五个营销组合要素，组建虚拟服务企业是提顾客服务水平的有效途径。