从三个案例看如何建立适宜的供应商管理战略上网时间：2006年08月01日
电子制造商在采购过程和管理供应商上面临着越来越多的新挑战。

产品生命周期变得越来越短，供应环境剧烈变化，制造商必须具备情报管理和风险管理的能力。

同时全球化市场拓展进程也在不断深化，跨地域的采购变得越来越普遍，制造商必须突破文化差异和语言障碍，在全球范围更加积极地开发与管理合适的供应商。

对于电子制造商来说，和不同规模、不同行业领域以及不同供应市场的供应商打交道并不是件轻松的事。

当然，供应商管理也并不是一个新鲜的话题，多年来，业内一直围绕这个问题展开讨论，不断涌现出各种各样的理论方法和工具。

笔者希望通过对以下三家电子公司所遇到的具体问题进行分析，帮助大家因地制宜地制定供应商管理策略，提升管理供应商的水平。

案例一：某电子公司的采购经理刚刚获悉，在提供给客户的设计方案中用到的一款IC器件在3个月前供应商就已经停产了。

但制造部门已经利用该器件的库存进行了生产，并开始陆续交货。

客户现在有新的订单进来，采购部门却无法获得之前所采用的IC器件，而这一器件的库存也已全部用完。

现在需要采用新的器件重新设计方案，然后给客户确认，这一过程至少需要一个多月的时间，可是新订单却要求下周就要交货。

这是典型的情报管理与风险管理
失效的例证。

该制造商与供应商的关系
只停留在一般的交易买卖阶段，与供应
商之间还没有建立基本的沟通机制与
信息反馈机制，这使它未能在第一时间
获取供应市场变化的关键信息，造成了
公司的重大损失。

电子行业快速变化的商业环境对
采购情报管理和风险管理提出了更高
的要求。

一些大型公司已开始设置采购
情报管理的职位，专门从事对供应市场
环境调查和行业情报收集，包括供求关
系、原材料行情、价格信息、货源信息，
为采购决策和执行团队提供最新的商
业信息，以便他们能对市场环境的变化
快速做出响应与正确决策。

案例二：某家大型电子企业集团制定了年度供应商实地考察计划，要求每季度对所有的100多家供应商进行实地考察，这意味着每年度采购部门要拜访400多次供应商。

采购人员花费了大量时间，感觉力不从心。

这家公司建立供应商实地考察计划的初衷很好，但缺乏策略的应用。

如果他们能应用分类管理策略对供应商进行ABC分类管理(如图1)，采购部门就可以针对供应商的类别制定“供应商考察计划”(如表)，这样可以做到有的放矢，区别对待。

而采购部门考察供应商的工作量也大为减少，由每年400次减少到200多次。

全球市场，全球的采购比重逐年增加，
因此成立了集中采购组织。

但是，它很
快发现集中采购组织和分散在各地区
工厂的分散采购常常存在责任不清的
问题。

而且，在过去三年供应商合格清
单中，供应商数量每年都在不断增加。

供应商数量不断增加意味着该公
司的采购系统没有建立起供应商的优
胜劣汰机制，对供应商群体存在很大的依赖性。

电子制造商需要建立科学的供应商绩效评估管理体系，以提升供应商的竞争优势。

供应商数量逐年增加，势必造成采购谈判筹码的减弱和供应商管理成本增加，而且，如果要与供应商建立更加紧密的伙伴关系，制造商必须对供应基础进行不断更新和优化。

美国供应管理协会(ISM)对于全球跨国公司采购部门的调研结果显示，在降低采购成本的举措中，采购经理普遍认为降低供应商数量是所有举措中贡献最大的。

企业全球化竞争战略，需要全球化的采购策略。

但是，全球化采购策略使供应商的管理变得更加复杂，特别是全球采购组织与各分部采购对于供应商管理的职责分配，这涉及对于物料的分散和集中管理的策略。

最佳的做法是，电子厂商首先建立起AVL(许可供应商)数据库，然后将各分部的采购需求上报到集中采购组织。

接下来是对所有的需求进行衡量，评估是否应该实现标准化，将普通物料的需求汇集到集中采购组织，以便实现批量采购折扣，特殊的采购需求则分配到各个工厂，以便获得快速反馈。

此外，还需要制定采购协议和供应商关系策略：对于普通材料的采购需求由集中采购组织负责选择供应商，并谈判签订总量购买合同；特殊材料的采购则由各工厂的采购团队自己负责，选择合适的供应商并谈判签订协议。

普通材料的供货由各工厂的采购团队决定，他们根据采购合同负责管理供应商订单的履行。

最后，电子制造商应根据供应商的业务状况和环境变化及时更新AVL数据库。

依据物料种类与供需对比建立适宜的策略
为更好地体现采购的价值，提升供应商的关系价值，制造商需要对供应商的类别和关系进行明确的
定义并依照执行。

采购策略矩阵工具是一个帮助定义供应关系不错的工具(如图2)。

根据物料的采购金额和供应风险，我们可将采购的物料划分为四个种类：价值大、风险高的物料属于战略采购，供应商管理重点应该侧重于追求技术合作；价值大，风险低的物料属于杠杆采购，重点在于寻求采购成本最优；价值小、风险高的物料属于风险采购，保证连续供应是策略重点；低价值、低风险的物料属于交易采购，策略重点在于提升作业效率。

利用采购策略管理矩阵工具，制造商可以制定相对应的采购和供应商管理策略，但还需要对自己与供应商做力量对比，分析供求关系。

根据采购商和供应商的实力高低，我们可以将他们两者的关系分成四个象限(如图3)。

当处在第一象限，供求双方势均力敌，相互依存度较高。

双方关系侧重于追求双方合作，形成生命共同体，取得双赢。

当处在第二象限，采购商处于优势地位，管理供应商侧重于如何利用自己的优势，选择优秀的供应商，并对其进行培育辅导，追求持续改善。

当处在第三象限，供求双方对彼此都无足轻重，关系极不稳定。

应采用灵活策略，甚至需要整合部分供应商，缩减供应商数量，实施集中采购，将其转化为对自己有利的第二象限。

当处在第四象限，形势对供应商有利。

采购商需要发挥其智慧，在情势不利的情况下扩大自己的筹码，处理好双方的关系。

如果可能，尝试发展为情势相当的第一象限。

采用合适的供应商管理策略不仅为企业带来成本和风险的降低，同时也带来了采购部门效率的提高，这其中的关键是要根据不同情形做好分类管理，对症下药，同时还需要做好情报和风险管理，并设定好集团采购和分散采购之间的职能。

作者: 吴生福，深圳普习管理咨询有限公司总经理出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。

诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。

若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。

先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。

侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。

臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。

先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。

后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。

受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。

今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。

此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。

至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。

若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。

臣不胜受恩感激。

今当远离，临表涕零，不知所言。