• 清朝发明了“秘密建储制”，皇帝生前不册封太子，放手让皇子皇孙参政议政，甚至 代管政务，确保了皇族的业务能力，这实际是“立贤”。有清一代，无宦官之乱，无外 戚之祸，无荒淫昏戾君，在组织上算是“安定团结”。
IBM
• “长板凳计划” 。 • 在IBM中国公司，每个员工人均每年
的培训费用在3000美元左右。
IBM接班人计划”
• 一个标准 ‘找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也“不是一位合 格的经理人’。
• 接班人计划”的重要标准 IBM优秀管理素质包括4个方面： 必胜的决心（行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持） 快速执行的能力（团队领导、直言不讳、团队精神和决断力） 持续的动能（培养组织能力、领导力和工作奉献度） 关键 在于发现公司内部的“明日之星”，并有意识地培养他。
两个序列
• 专业型人才和有管理潜质的人才 • 秉承一种观念：专业和行政管理两个序列都
受尊重，由自己觉得不喜欢或不适合做行政 主管，随时可以回到专业序列。
基于领导力素质模型的领导力发展中心
培训 课程体系
领导力 发展中心
教练式 管理
行动 学习
领导力发展——行动学习法
Learning for Action 学以致用
4、让员工始终充满活力：员工沟通体系
集团注重管理沟通制度和体系建设，在企业内部营造良好的和谐氛围。 沟通类型包含战略沟通、业务沟通、跨部门沟通、情感沟通等。 ，并通过制度对沟通主体、方式办法、规则做出明确规定。
• 员工沟通体系
• 1、集团管理沟通指导办法 • 2、领导信箱 • 董事长信箱旨在鼓动各级、各类员工对企业经营管理、
业绩 + 品格 + 个性
招聘公式
客观
业绩
+
品格 （诚实、正直、责任感)
+
个性/企业文化融合 （和蔼、态度、外表、自信）
主观
招聘的两大要点
• 选拔人才的标准：误区所在 • 选拔人才的技巧：行为面试法
（2）攀登计划
• “找人才不如留人才，留人才不如造人才”
“材---才---财”
• 企业要懂得把“材”转化为“才”，再把“才”转化为 “财”，其中，“材”指的是材料，“才”指的是人才， “财”就是财富。在“材、才、财”这三者之间实现转 化，才是真正有价值的工作。
（3）企业接班人计划
失败的人才培养体系
• 错误1 把发展聚焦在一个特定的工作上。老的“接替计划”方式中， 管理者们挑选出接替他们自己位置的人选，耗费很多管理时间，并使得 发展计划与整体的商业战略不能捆绑起来。
• 错误2 只培养几个人，而不是一批人才！ • 错误3 对人才的职业发展需求诊断不准。企业经常只专注于一位潜在领
在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业 考虑的首要问题
公司业务发展各要素中首要问题位置变化
公
司 能
人力资源
力
信息技术
业务战略
资金
技术开发能力
50-60年代 70年代中 80年代中 90年代中 2000年以来
企业的可持 续性发展
企业人力资源 开发与管理系 统
企业经营价值链
—人力资源如何为企业创造价值
任务的重要程度
一、引子：企业的两大经营活动
用人，赚钱
多数企业未来面临的最大挑战排序
中国管理者面临的主要挑战
《世界经理人》创刊20周年最新出炉的问卷调查 (以重要性作先后排序) ： • 80年代：销售与营销、人力资源、企业战略、企 业架构和产品设计 • 90年代：企业战略、人力资源、销售与营销、产 品设计和企业架构 • 2000年代：人力资源、企业战略、成本控制、企 业架构和销售与营销 • 2010年代：人力资源、企业战略、成本控制、产 品设计和企业财务
பைடு நூலகம்
顾客 忠诚
市场和客户
顾客 满意
为顾客 创造价值
优异的产 品与服务
企业经营价值链
企业人力资 源产品服务 的提供
员工需求得 到满足与个 人价值实现
员工 满意
员工生产 率与素质
团队和人才
问题描述
• 在企业层面
/只是出了一些制度,如后备人才培养管理办法等， 但执行起来感觉不知道如何集中发力。瞎子摸 象，方案搁置、荒废
经营业绩=企业战略×企业组织能力 组织能力=领导力+员工素质能力
您的企业中----人力资源管理对企业竞争力的贡献有多大？
四、人才的选拔、培养和梯队建设
引凤计划 攀登计划 接班人计划
如何寻觅、鉴别、吸引优秀人才？
（1）引凤计划
人才跳、跳、跳…..
书到用时方恨少，人到找时才知难
如何甄选人才
训练体系少了OJT会是什么样子
丰田 “前辈”制度
•
选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。 这位前辈担负着对所有事情的指导工作，专职前辈的任 职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专 职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给 以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度 化。
◆下属的绩效直接影响领导者的绩效 ◆领导者获得更多时间学习新技能，
下属变得更自信与感激（回顾自己）
人才培养三大体系
Off—JT
SELF DEVELOPEMENT
OJT
OJT：单位主管对部属的培育活动 Off—JT：离开工作场所的集合式教育 SELF DEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动
导人当前的能力。相反，他们应该确定企业在未来需要什么样的领导力。 • 错误4 人才发展方案有限，方法无力。企业应该建立有创造力的发展方
案，例如让候选人加入工作组，或指派给他们可以带来广泛经验的不同 工作。 • 错误5 人才发展计划从未付诸行动。企业制订了发展计划，然后便将之 束之高阁。为了避免这种情况，候选人的直接上司应该参与到发展计划 的过程中，这样日常工作职责与发展计划就会同步。 • 错误6 缺少高管层的持续支持。为了使高管层不脱离这一工作职责，一 把手需要确定高层的业绩目标，并参与指导和教学过程。 • 错误7 培训可以万能。错！培训仅仅是一个开始。
莫让老板累死 员工闲死
• 莫让个人英雄主义影响企业的发展； • 莫让小农意识成为企业管理的主角； • 莫让莫让老板累死员工闲死！
问题描述
• 在企业层面
/ 感觉培养人才很重要,也出了一些制度,但执行起 来感觉不知道如何集中发力。瞎子摸象，方案 搁置、荒废
/ 培养措施不科学，还影响团队和谐 / 培养人的呼声局限在高层，下面没反应 / 培养人是人力资源部门的事情
三、与企业核心竞争力密切相关的人的因素
要
素
学习与开发
高组织承诺的工作环境
吸引/甄选/维系人才
管理继承人的储备
绩效管理/薪酬设计
百分比
47% 34% 29% 21% 20%
重要程度
1 2 3 4 5
获取竞争优势的两条人力资源线路
拥有更好的人力资源(招募战 略) 同样的人力资源的更有效利用 （人员配置、培养等） 50个员工，1亿营业额。 5年后不增加人员，5亿营业额？ 可能吗？
Learning is Action 学习即行动
Learning by Action 边干边学
• 解决复杂的问题
• 通过解决问题提升解决问题 的能力
• 在行动学习中推动团队建设
• 有助于学习型公司文化的形 成
Learning from Action 从经验中学习
领导力发展——教练式管理
简单 操作简单，过程简短，见效快 有效 指的是方法实用，能解决实际问题 做得到 指的是拿来就用，用了就灵，成果突出
企业人才培养和梯队建设
主要内容
• 引子 • 人才培养和梯队建设存在的问题 • 人力资源管理与企业竞争优势 • 人才的选拔、培养和人才梯队建设 • 塑造有效的企业文化
企业怎么做才能成为“百年老店”？
任务
的紧 急程 度
紧急但 不重要
紧急且 重要
员工培训 人力资源管理
领导人培养
不紧急 重要但
不重要 不紧急
问题描述
• 在管理者层面 / 没有培养人的意识和紧迫感,认为不重要。 / 我很忙，没有时间/需要就从外面引进人
才 / 与其教育,还不如自己做,正确还快. / 培养很重要，但不知道怎么做,缺乏有效
的方法 / 害怕部属成长、出人头地
培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出”
◆很少领导因出色地培养下属而被解 聘
在岗辅导:培养人才的重要途径
当今竞争激烈的商业社会,营造了一个 ”要用最少资源,做最多工作”的环境。
管理层减轻工作压力最佳的方法就是 培养公司最宝贵的资源“人才”, 让他们发挥最佳的表现来帮助公司、帮助自己。
与部下认真沟通OJT需求
部属需要知道什么
部属已经知道什么 我计划教什么
想要知道什么
通过沟通来启发部属
文化建设等提出建议，反映问题，也使集团领导能及时 掌握员工的工作、思想动态。
• 3、主题沙龙、专题活动 • 由集团定期组织主题沙龙沟通活动，其目的在于促进经
理人和企业员工互相交流经验、互通信息，形成公司内 部学习、交流、分享经验的良好氛围。
2、人才梯队建设
着眼于员工在企业中的不同 发展阶段，我们设计了个性化的 培养体系，旨在打造优秀的赛车 手队伍。 1、70班（模拟公司运作） 2、80班（导师制） 3、英才计划（储备干部） 4、翼之星计划（职业辅导） 5、新员工入职培训（文化融合）
3、人才培养方法论：教练式管理/导师制
依靠集团内部资深管理团队，通过传、帮、带措施，帮助各类人才快 速成长，制定了《关于实施导师制的指导意见》。
一、[你对目前工作有何看法？] 业绩、他人的评价、满意程度等
二、[你对自己的能力有何看法？] 适任性、可发挥度、优点、专长、缺点等