搭建人才梯队的目标
1
挖掘、开发、培养 公司内部具有发展 潜力、学历水平与 综合素质良好的人 才，为公司可持续 发展提供智力资本 支持
2
作为各级单位/部门的负责人，需要深入了解员工，与员工沟通， 确保骨干人员质量
核心骨干人员的选拔和访谈
1、根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员； 2、大区总、分部总需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级 单位圈定的核心骨干人员进行访谈、盘点。 1）了解分部整体的团队氛围； 2）了解员工优势及存在的不足，并提出改进建议和意见； 3）了解员工状态及心态； 4）了解员工未来发展预期，并规划其未来的发展方向； 5）发现员工优劣，引导其发挥特长，并根据其短板，拟定有针对性的培养方式及培训计划。 6）了解员工认为优秀的领导/员工； 7）了解在员工心目中团队管理成员的排序状况。
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
总监级 经理级 店长级 主管级 二线主管 主任级 员工级 二线员工 门店会计/出纳 营业员
50% 40% 30% 20% 10% 0% 经理/副经理 店长 副店长 主管 主管以下
07上国美体系核心骨干人员变化情况
变化状况 人数 占比 晋升 618 14.93% 降级 22 0.53% 主动离职 99 2.39% 淘汰 6 0.14%
内容简介
当 前 人 才 状 况
人才盘点—骨干人员的选拔 人 梯 才 队 梯 人 队 员 的 的 搭 管 建 理
人 才 梯 队 的 搭 建

搭建人才梯队的目标 人才的分类 国美集团员工发展通道 国美集团人才梯队规划 人才梯队搭建及管理思路 决策层、高管层继任计划 管理层干部储备计划 基层骨干培养计划
一类，缺少提升空间，稳定性差
一类，缺乏个人担当意识，提升潜力不足

基层员工：
企业认同度不高，对上级管理者认同度不高，稳定性差
2007上半年因公司原因主动离职的情况分析
不满足现有薪金水平或福利 6.70% 13.90% 3.10% 40.10% 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景 15.35% 20.80% 不认同企业文化 不满意公司现行政策或措施

缺乏与员工的沟通，不了解员工的需求和想法
07上国美各层级核心骨干人员数量占比
总监级
416 556 134 68 221 613
职能经理/副经理级 职能主管级 职能员工级 店长/副店长级 门店一线主任级
141 696 390
903
门店二线主管级 门店一线营业员 门店二线员工级 门店会计/出纳
说明： 1）核心骨干人数为2006年度综合评估出来的核心骨干人数。 2) 国美各分部共遴选出核心骨干4138人，占参评人数的12％。其中职能部门1805人， 占参评职能部门人数的19.42％；门店2333人，占2007年初门店人数的9.3％。
核心骨干人员的选拔—工作分工
总部总部人资中心 大区综合管理部
分部行政总监、 人力资源部
总部、大区、分部 各中心/部门
负责素质模型的制定及评估流程、选拔标准的设定 负责操作环节的培训及实施过程的监督 负责总部范围内核心骨干遴选工作的组织实施及结果核定 负责全国核心骨干遴选工作的推动及原核心骨干队伍的检视
后备人才库
• 国美十六格图 • 人才盘点
培养
国美干部素质模式与领导力理念
国美企业文化
人才盘点—核心骨干人员的选拔

人才盘点的目标 人才盘点的工具——素质模型 素质模型简介—冰山模型
国美集团员工素质模型
国美集团员工素质考评结果－国美十六格图

核心骨干人员的选拔
人 才 盘 点 的 目 标
1
了解公司当前人员 状况，发掘具有发 展潜力、综合素质 较好的人才
总部人力资源中心部作为人才梯队计划的主导者，起到指导与协调作用
核心骨干人员的选拔—工作分工
总部总部人资中心 大区综合管理部 分部行政总监、 人力资源部 总部、大区、分部 各中心/部门
负责指导大区所辖分部进行核心骨干的遴选工作
负责大区范围内核心骨干人员遴选工作的组织实施及结果的 核定、负责后期的关注及培养
07上永乐各层级核心骨干人员数量占比
142
67
17
经理/副经理 店长 副店长
723
333
主管 主管以下
说明：
1）核心骨干人数为2006年度综合评估出来的核心骨干人数。 2）永乐体系共遴选出核心骨干1282人，占参评人数的11.62％。
07上国美各层级核心骨干人员比例
07上永乐各层级核心骨干人员比例
行为/价值观
• 诚信、正直、务 实、纪律 • 敬业、主动、高 效、尽责 • 团结、合作、全 局观 能力/性格
（关键岗）
行为/价值观
* 只有在关键岗位并 取得优良业绩才能 被视为具备了该岗 位经验
经验/成就
知识/商务
国美集团员工素质模型评价结果分类图
工作业绩
优秀 a 良好b
（ 慎重使用）管理导向切分线 （关注成长）
分部人资作为基层骨干的输出部门，需要深入了解基层实际情况， 与相关部门沟通，确保遴选出真正的骨干人员
核心骨干人员的选拔—工作分工
总部总部人资中心
大区综合管理部
分部行政总监、 人力资源部
总部、大区、分部 各中心/部门
配合各单位人力资源中心/部做好中心/部门内员工的综合评价工作
负责与被评估人的绩效面谈和沟通工作 协助人力资源中心/部进行核心骨干员工的遴选与调整的确认工作
全员
核心骨干
月份
6 1322 17
月份 员工主动 流失人数 核心骨干主 动流失人数
1 1074
2 1124
3 1137 26
4 1264 27
5 1184 29
注：核心骨干离职率＝核心骨干离职人数/核心骨干人数； 全员离职率＝全员离职人数/全员人数。
2007上半年分部管理人员的转正、异动分析
平级调动 监察 财务 人资 行政 管理 客服 按条线 分类 品类 采销 连发 物流 门管 售后 店长 小计 2 1 0 9 6 7 7 16 0 3 17 8 22 98 晋升 6 4 7 14 9 20 9 17 6 6 14 3 13 128 试用期转正 7 2 3 2 1 0 1 8 3 4 0 0 2 33 代理期转正 5 8 5 10 18 7 7 17 1 8 10 3 8 107 小计 20 15 15 35 34 34 24 58 10 21 41 14 45 366 平级调动、晋升 岗位数占比 21% 13% 18% 45% 39% 53% 42% 35% 16% 24% 61% 29%
Da 暂用 Ca 可用
Ba可重用
Bb 可用
Aa 可重用
Db 暂用
Cb 可用
Ab 可重用
一般c
Dc 不用
Cc 可用
Bc 可用
Ac 可用
差d
Dd 不用
Cd 不用
Bd 暂用
Ad 暂用
差D
一般C
良好B
优秀A
综合素质
核心骨干人员的选拔

核心骨干入选条件 工作分工 操作流程 注意事项
核心骨干人员的选拔—入选条件
必备条件
入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。
素质模型评价为“可重用”；
评估前12个月出现个人单次奖励10分，或累计奖罚超过奖励20分的 个人；
优先进入条件
评估前12个月系统排名在前五位达5次或以上的部门经理； 上个考核期所承担的销售超过目标任务的业务人员、门店店长/副店 长、主任、营业员；
集团人才梯队建设方案Fra bibliotek容简介当 前 人 才 状 况
人才盘点—骨干人员的选拔 人 梯 才 队 梯 人 队 员 的 的 搭 管 建 理
内容简介
当 前 人 才 状 况
人才盘点—骨干人员的选拔 人 梯 才 队 梯 人 队 员 的 的 搭 管 建 理
企业当前人才状况

高层管理岗位后备人员稀缺 中层管理人员经验、综合素质和管理能力不足 基层主管人员：
注：
1）2007年初国美共选拔核心骨干4138人。 2）以上数据取自07年3～6月份。 3）2007年3～6月国美体系整体晋升人数2728人，占总人数比例的5％。从 这个数据看，核心骨干14.93％的晋升率还是好于公司整体晋升率。
2007上半年主动离职情况分析
主 动 离 职 率
4% 3% 3% 2% 2% 1% 1% 0% 1月 2月 3月 4月 5月 6月 0.64% 0.67% 0.73% 0.43% 2.72% 2.93% 2.67% 2.51% 2.27% 2.28%
国美干部素质模型（例）
知识/商务
• 专业知识 • 商务知识 财务 市场 流程 员工管理
经验/成就
• 专业经验 * （关键岗） • 领导经验 *
能力/性格
• 驱动力 独立性 主动性 变革力 决策力 • 认知力 学习能力 分析能力 战略导向 结果/质量导向 • 影响力 协调/沟通能力 激励能力 指导能力 团队合作能力
内容简介
当 前 人 才 状 况
人才盘点—骨干人员的选拔 人 梯 才 队 梯 人 队 员 的 的 搭 管 建 理
一流的干部队伍
考核/选拔 年综合考评制
• 业绩评估 • 素质评价
干部培养 沟通/反馈制
• • • • • • 业绩评估 素质评价 培养使用方向 薪酬调整 发展措施 工作目标
干部任免 干部提名 360度考评、评价 任免审批 任免、推荐
2
搭建公司人才队伍， 做好人才储备
3
盘点公司当前人才 优缺，提供与之配 套的培训、轮岗等 机会，开发人才发 展通道