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不要误解再造
不同于改进经营计划和采取短期的补救性措施。 不同于利用信息技术实现自动化。 不同于重组、精简机构和缩减规模。
不同于TQM等提高质量的方法。
再造是重新开始，在一张白纸上重新开始设计。
把过去的种种假设和前提、习以为常的做法统统 搁在一边。
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BPR与TQM的比较
TQM µ É É Ö Ä ¬Ö É ¥ ´ ä ª¯ º Ë ³ Ç ¶ ä ª¯ º µ Å É Á ä ª¯ º ­ ¿ Ì Ï ñ Ê ¯ Ï ª É ä » Å Ì Ï ¼ «î Î ¶ «§ Í ç «Õ Î ñ º ½ ª¤ ¸ ß ½ à · » À Ö Î Ï Ó ¤ ¼ ÷ ¼ ­ ½ £ ³ Ã Í ¯ º Î ¼ Ë ¶ Ô ¬Á Î Î ¼ ­ Õ Ï Ö Ç µ ³ Ì Å » ð À Ë ³ à µ à µ à µ ÷ ¶ Î È ¬ £ © Ö Ü Ã Ù Ã ¾ ² » õ É ï · ó  ð Þ ò Å È ½ ï ´ ñ «Ç ¶ º Ì ä ªÃ µ Ã Í ¯ º Ì ¹ Î ¼ ¤ ³ Ô ¬Î È ÷ ¶ Î ¼ í ¾ ¬ £ Î ¼ ï ´ Ä Ï ¢ Î » BPR ð À Ë ³ ¬ £ ¨ ¼ ¢ À Á Ï ð À Ë ³ à µ ® ¼ ¸ à µ Á Î ç ¾ © Ö Ü Ã õ É
业务流程再造
Business Process Re-engineering
业务流程再造
一、背景 二、流程再造的含义 三、实施流程再造的人 四、流程再造的步骤 五、案例
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（Business Process Re-engineering，BPR）
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一、背景
麦克尔· 哈默，詹姆斯· 钱皮：
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流程再造后企业的变化
从职能部门变为流程团队（process
team）。个案 团队：由若干名具有不同技能的工作人员组成， 一起工作，完成日常发生的工作任务。虚拟项目 团队：负责执行一项特定的短期任务，一旦完成 就解散。个案工作人员：只有一人，从头至尾综 合处理全部流程的工作，实际上是一名综合办事 员。 从简单的任务转变为多方面的工作。流程团队内 虽然也有分工，但所有成员对流程的结果共同负 责，彼此沟通，相互学习，掌握多种技能。工作 是完整的，因而更有意义。
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流程再造后企业的变化（续）
从按工作成绩转变为按工作能力确定晋升标准。
工作成绩与过去相联系，能力与未来相联系。 从维护型转变为开拓性的价值观。再造要求公司 文化发生相应的重大变化。真正树立并力行一种 价值观：为顾客工作，而不是为头头工作。 从监工转变为教练。简单的工作岗位变得复杂起 来，复杂的流程变得简单起来。流程团队需要的 不是人员安排、任务分配和工作指令，而是指导 或咨询。教练的职责是培养人，提高人的技能， 注重人的长期发展。管理人员应该是教练，是一 种职业人员，不同于运动员。
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流程再造后企业的变化（续）
从受控转变为授权。既然将整个流程的责任交给流
程团队，是必要向其授予决策的权力。如果时时事 事都要等待上级的指令，那就不是流程团队。 从职业培训转变为学校教育。加强工作人员的洞察 力、理解力、判断力的提高，让他们懂得“为什么 ”，而不仅仅是“怎样做”。 从按活动转变为按结果衡量业绩和予以报酬。一项 单独的活动是难以度量其价值的，只有整个产品或 结果才是有价值的。
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关键词（4）
“流程”（Process）
将输入转化为对顾客有价值的产品和服务的
一系列活动。 应以流程为导向，而不是以将流程分解后的 具体任务为重点。如果流程不通，顾客得不 到所需产品和服务，所有任务都毫无价值。 最重要的，但又是最难做到的。
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再造的几个要求
以流程为导向
雄心壮志（点滴细小的改良是不够的） 打破常规 创造性地运用信息技术
流程团队 A 负责人 流程团队 B 负责人 流程团队 C 负责人
流程A 流程B
流程C
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组织的支柱
环境 人
顾客
产品/服务
过程
技术
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二、再造（Reengineering）的含义
再造（Reengineering）：“针对企业业务流程
的基本问题进行反思，并对它进行彻底的创 新设计，以便在成本、质量、服务和速度等 当前衡量企业业绩的这些重要的方面取得显 著的进展。”
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关键词（2）
“根本的”（Radical）
从事物的根本进行重新设计，不是现有事物
的表面变动。 应把旧的一套组织、流程、做法统统抛弃， 另辟新的途径，重建新的业务流程。
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关键词（3）
“显著的”（Dramatic）
不是业绩的点滴改进或渐渐提高，而取得显
著的改进效果。不是百分之几的提高，而是 百分之几百的跃进。 点点滴滴的改进只需微调，显著的改进则需 破旧立新。
四个关键词：
“基本的”，“根本的”，“显著的”， “流程”。
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关键词（1）
“基本的”（Fundamental）
对现状提出基本的问题：为什么要做？为什
么要这样做？ 改革应没有因袭的前提和规则，不以现状为 起点。任何现有事物都不是理所当然的。应 注重事情“应该”怎样，而不是“现在”怎 样。
再造团队（reengineering team）
由若干个致力于特定流程再造的个人组成的小组。
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调查研究现行流程存在的问题并监督流程的再设计 及贯彻实施。 为公司的再造做实际工作的人。 一个团队只再造公司的某一个业务流程。 5~10人组成。包括： 局内人：原先的工作与正在造的流程直接相关。 局外人：原先的工作与正在造的流程不相关。 是有共同目标的朋友，虽然有争论和冲突，但要能 容忍不同的见解，还能吸取经验教训，善于学习。
这是19世纪的“产物”，20世纪运行得不错，但是
，在21世纪却举步维艰。 企业内部分工太细，规模庞大，机构臃肿，机制不 灵，本位官僚，无人负责，因循守旧，重任务轻顾 客，……。
7
当前的环境（3C ）
顾客（Customers）：买方市场，需求多样化。想买什
么？什么时候购买？怎样购买？怎么付款？
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再造后业务流程的新特征（续）
减少检查和控制。检查和控制工作是不增值的工
作，所花的时间和费用有时比实际的好处还多。 采取总检查或滞后检查。 最大限度地减少调整工作。减少对外接触点，从 而减少可能的不一致所增加的工作。 个案经理（case manager）是企业同其客户的唯一 联系人。得到授权的客户服务代表：能接触与流 程相关的所有信息系统、人员，并能得到他们的 进一步支持。 普遍实行集中与分散运作相结合。信息技术：计 算机网络，配置器，共享数据库等。
制造 Manufacturing
营销 Marketing
项目 C
项目 项目 项目 A B C
项目 项目 项目 A B C
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面向流程（Focused on Process）
总裁 President
研究与开发 R&D 工程 Engineering 制造 Manufacturing 营销 Marketing
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面向职能和面向过程的管理
顾 客
研发
生产
销售
面向职能的管理
研发 生产销售
顾 客
职能金子塔组织 研发 生产 销售
面向过程的管理
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面向职能（Focused on Function）
总裁 President
研究与开发 R&D
项目 项目 A B 项目 C
工程 Engineering
项目 项目 A B
制，分权管理，计算机辅助管理，自动化等等，虽 有一定成效，但不能根本解决问题，真正改进企业 的绩效。因为基本的做法或运行模式没变，即官僚 指挥体系下的以分工负责为基础的、面向职能的做 事方式没有改变。
9
根本的改变：以流程为中心
3C要求企业有灵活应变能力，能迅速作出反应。 一切从头做起，一切从零开始。 必须以流程（而不是以职能）为中心去工作。 继亚当· 斯密劳动专业化之后的又一次革命。
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企业经营体系菱形图
业务流程
工作职位和结构
价值观和信念
管理和测评制度
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三、实施再造的人
领导人 流程主持人 再造团队
指导委员会
再造总管
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领导人（Leader）
有权批准和发动整个再造的高级主管人员。
公司中再造的发动者。提出新思想、定出新目标，任
命流程主持人，引导工作人员，把理想变成现实。
5
传统做法的优、缺点
不必雇用高级人员，使工作简单化；
各部门承担各自的工作责任； 便于进行严密的控制。 没有一个人具体负责整个流程和结果；
容易出错；
延误时间；
对顾客要求反应慢，服务差。ຫໍສະໝຸດ 6传统做法的前提条件
企业现有的工作、组织方式的前提是：企业外部环
境的变化都是不大的，而且都是可以预见的。因而 把一个完整的流程分解成七零八落的种种任务，通 过设置各种专业部门去完成。
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流程再造后企业的变化（续）
从多层次等级制转变为少层次的组织结构。
传统组织的管理部门是信息上传下达、监督 控制、实现完整流程的粘合剂，现在不需粘 合了，其作用消失了，因而不再需要了。 从计分员转变为领导人。主管人员更接近直 接工作人员和顾客，不对实际工作人员指手 画脚，其主要职责是：设计出能使工作人员 胜任要做的工作、绩效考核制度和报酬制度 等能促使他们努力工作的业务流程。
目光远大，有胆有识，信念坚强，富有激情，善于引
导。
流程主持人（process owner）