关于提升招商局集团创新能力的思考
招商局作为一家总部位于香港的中央企业，创立于晚清向西方学习的洋务运动时期，自身就是创新、应变的产物，开创了中国近代诸多新兴产业领域，得以“为中土开风气”。

改革开放初期，招商局又以“敢为天下先”的创新精神投资开发蛇口工业区，既为中国的改革开放事业探索提供了许多有益的经验，又推动自身从一个单纯的航运企业发展成为一家包括交通运输及相关基础设施建设、经营与服务、金融投资与管理、房地产开发与经营等三大核心业务板块的综合性企业集团。

2013年，招商局集团实现营业收入725.9亿元，同比增长12.2%；利润总额285.2亿元，同比增长8.2%；实现母公司净利润171.3亿元，同比增长16.3%。

招商局集团已连续第9年获评为A级央企，连续三次被评为“业绩优秀企业”。

回顾过去，尽管招商局取得了骄人的业绩，但面对复杂的内外部经济形势变化，招商局的管理层深切感受到简单依靠现有产业发展模式是不可持续的，只有不断提升企业自身的创新能力，实现创新驱动、跨越发展，才能保证企业的基业长青。

基于此，2011年年会，招商局提出把创新作为未来十年工作的主线。

（一）招商局为什么要创新
2008年全球金融危机以来，全球经济运行呈现出结构性宽幅震荡的特点，复苏进程曲折缓慢，机遇与挑战并存。

危机促使商
业世界开始步入一个大变革时代，经济结构转型、市场去监管化、互联网高度渗透、客户行为需求改变与商业数字化交织在一起，深刻改变着现代经济与社会组织模式，同时还不断催生全新的商业模式，重写商业世界的游戏规则。

在这样一个大背景下，过往支撑招商局发展的一些重要外部条件已经发生或即将发生重大的变化。

招商局从事的主要产业在弱经济增长周期延续过去传统规模增长方式的空间越来越小，产能过剩、去产能化也使得增量投资的发展受到挑战，迫使企业加大对新业务领域的思考、加大对客户服务内容拓展的思考、加大对产业链延伸的思考。

比如，国际贸易增速放缓使得招商局因应高速发展的国际贸易而投资形成的港口、船队等基础设施和生产能力开始显现出产能过剩的问题；中国经济结构转型带来的新型城镇化、内需市场的培育与发展已成为新的潜在增长点，集团现有物流商业模式的探索、物流新业务领域的进入、食品供应链业务的探索都面临商业模式的重构；低碳、新能源、新技术、移动互联网、大数据以及传统产业运用新的技术、新的商业模式进行转型升级，不断推动招商局所从事的传统产业的转型升级。

面对内外部经营环境的重大变化，招商局上下清楚地认识到：只有不断创新，才能切实地回应时代命题，体现招商局“以商业成功推动时代进步”的企业精神；只有不断创新，才能创造新的利润增长点，保持企业的核心竞争力，实现企业的可持续发展；只有不断创新，持续改进，积极探索新的业务，才能建立独
特的竞争优势。

与此同时，招商局清楚地认识到自身在推动创新转型上存在的不足。

这些方面主要表现在：第一，创新动力稍显不足，部分业务单元主动创新的意识不强，存在着“久安则逸”、“因循疲玩”的心态；第二，创新活力相对不足，集团存在着一些制约创新的制度壁垒，体制机制还不够灵活，创新工作还缺少系统性；三是创新人才比较匮乏，既存在高层次、领军、拔尖人才缺乏的问题，又存在内部优秀创新人才培养和发展相对滞后的问题；四是创新成效不够显著，新产业、新市场、新业务、新商业模式仍在摸索过程中，未取得重大的实质性突破，新的战略性利润增长点尚未形成，还不能对招商局未来的发展构成有力的支撑。

（二）招商局的创新实践
结合招商局所从事的产业特点和自身实际情况，集团明确指出：招商局倡导的创新是指包括理念创新、市场创新、商业模式创新、管理创新、产业创新、产融结合和科技创新在内的企业一体化综合创新活动，既包括原创性创新，又包括可持续改进。

无论是哪种创新，其核心都是要创造新的价值。

回顾过去几年，招商局的创新工作主要集中在以下几个方面：
1、倡导创新文化，强化创新意识
集团范围内倡导“尊重知识、尊重人才、尊重创造、鼓励探
索、宽容失败”的创新文化，通过领导讲话、工作报告、重点工作部署、“公司日”活动和广泛宣传，并将创新引入集团对下属企业的战略管理和考核指引、新业务拓展、投资审查等，向集团各级经营管理者和广大员工宣贯创新理念，推动创新逐步成为集团各级管理人员和广大员工的共识，形成鼓励创新、勇于创新、敢于创新的工作氛围。

同时，积极利用集团网站、集团杂志，传播创新理念，交流创新经验，剖析创新案例，表彰创新人才，报道创新动态，普及创新文化。

2、集中整合协同，推动重点创新
经过近几年集团的大力推动，集团各业务板块围绕产业升级、结构调整等内容，集中资源持续推动重点领域的创新工作，取得了较好的成绩。

例如，招商资本先后与新疆生产建设兵团、中国人寿等多家机构组建多支基金，在资本市场的影响日益提高，与集团主要产业互动日益紧密；招商国际积极部署国际化战略，沿着制造业产业转移的路径和针对增速较高的南南贸易，主动选择和拓展海外市场，先后收购尼日利亚、多哥、吉布提等多个项目，并主导了斯里兰卡CICT项目的开发，实现了全球港口网络布局的不断优化，并且深圳西部母港的一体化整合也取得了重大突破；工业集团海工业务转型取得阶段性成果，已成为中国海工市场自升式钻井平台手握订单量最大的海工装备制造商；招商交科院从传统的
公路交通建设领域向交通养护、交通科技服务、智能交通等领域延伸。

3、推动管理创新，提升管理能力
为适应外部环境变化和企业发展需要，集团大力推动管理创新，不断深化战略管控、精细化管理、内控体系建设、全面风险管理和管理提升，通过加强前台客户管理和中后台的流程再造，辅以信息化的支持和高质量的投资管理，夯实了企业发展基础，增强了企业内在素质。

4、加快建章立制，完善创新体系
集团于2013年先后召开5次座谈会组织研究制定旨在促进创新工作的制度和办法，出台了《招商局集团关于促进创新工作的指导意见》和《招商局集团创新专项基金管理办法》等两项规章制度，提出了一系列重大举措，从战略、资源、考核、激励、管理等多方面建立健全创新工作的体制与机制。

例如，集团层面组建集团创新工作促进委员会，统筹与协调解决制约集团创新工作发展的全局性和战略性问题；集团拨付1亿元人民币设置创新专项基金，用于资助集团重大创新项目、资助集团创新平台、奖励集团创新先进单位和先进个人。

2013年底，集团又召开了全体高级管理人员参加的招商局集团创新工作会议，总结创新经验，并对招商局未来创新工作做出了新的部署。

（三）招商局创新工作的体会
1、战略引领创新
成功的创新，往往基于清晰的战略，决不是无目的、无头绪的乱试、乱闯，而应有顶层设计、有战略引导，要与集团发展战略保持高度的一致性。

既要保持创新活动的战略前瞻性，及时把握时代的脉搏、行业的趋势、发展的规律、客户的需求，又要形成创新活动的战略引导性，明确创新工作的基本定位和阶段性目标，并有相应的资源分配和相应的考核机制给予支撑保障。

同时，创新决策的达成要迅速，不能议而不决、决而不行、行而不果，创新活动还要保持适度的弹性，揆时度势，谋势蓄势，顺势而为，乘势而上。

2、改革促进创新
无改革则无创新。

创新，要从全面深化改革找动力，要向体制机制要活力。

第一，要改革完善创新评价考核和奖励制度，加快制定导向明确、激励与约束并重的创新成果评定机制，加快制定创新考核机制，积极探索创新成果奖励制度；第二，要改革完善人才发展和激励制度，以创新项目凝聚人才，以创新实践培养人才；第三，要改革完善资源投入制度，在资源分配上建立一种能适应创新要求的机制。

3、组织保障创新
创新既是全公司的一个行动，又是公司整个理念、文化、流程的一种变革。

创新的实现要经过两次“惊险的跳跃”：从一个好的创意到能成为一个可以实现的商业模式需要一次“跳跃”；
从一个逻辑上讲得通的商业模式到实践上能行得通、并真正创造出价值的过程，又是一次“跳跃”。

因此，要从文化、体制、机制、流程等各方面加以系统的变革，用改革来促创新，为创新提供持续的动力。

第一，要加强对创新工作的组织领导，集团的责任在于“促”，主要是做好创造机制、协调配置资源等方面的工作，各公司的责任在于“做”，各公司要充分发挥基层的创新能力；第二，要加强创新项目的过程管理，实施“门径管理”（Stage-Gate System）；第三，要着力强化创新与孵化并举，创新要有“产品经理”思维，引导和支持创新要素向优势项目、核心领域集聚，促进创新成果向现实生产力转化。

4、开放合作创新
高效的创新，依赖于有效的内外部合作联系，要“毋意、毋必、毋固、毋我”，也就是不主观臆测、不绝对化、不固执己见、不从个人利益和本位主义出发去认识创新。

第一，要大力加强内部创新的协同性，促进内部跨职能部门、跨行业的信息共享、互联互通，探索多种形式的协同创新模式，提高集团自主创新能力；第二，要积极提升创新的开放性，加强与外部市场、合作伙伴、客户和其他组织发展紧密丰富的互动与合作关系，建立创新同盟，凝聚创新合力，分散创新风险；第三，要加强知识管理，将创新过程所产生的知识纳入集团创新知识库，促进创新知识的流动与共享。

5、倡导创新文化
任何一个创新活跃的企业，都是因为有良好思想与文化的互动、催化和引导。

第一，要志存高远，永葆创新激情，创新既来自于外在的压力，更要有内心强大的动力；第二，要进一步解放思想，与时俱进，绝不能让工业化时代形成的“轻车熟路”思维成为创新的绊脚石；第三，要大力形成理解与包容的文化，宽容创新过程中的挫折和失误，在试错、迭代中不断完善，在探索与实践中进行检验、反省和修正。