）头脑风暴法 • 头脑风暴法（Brain storming）是比较常用
的一种群体决策方法，便于人们发表创造 性的意见，因此主要用于收集新设想、新 创见和新方案。通常是将对解决某一问题 有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束 的条件下，敞开思路，畅所欲言。
• （二）名义小组技术
二、企业决策的程序
• 科学的决策程序，也就是决策过程主要包 括以下四大步骤：
• （一）识别问题与机会 • 管理者可以通过获取大量精确的、可信赖
的有关信息，对问题和机会进行辨别和确 认。 • （二）拟出备选方案
• （三）评价备选方案并选择
• 管理者需要使用预定的决策标准以及每种 方案的预期成本、收益、不确定性和风险， 来对各个方案做出评估、排序并选择。
15~25
• 解：S=p·Q-(F+ Cv·Q)＝1200×50000－ （1.8×107＋800×50000）=200（万元）
• （3）判断企业的经营安全状况。可以用经 营安全率（S）来衡量企业的经营安全状 况的好坏。
• S=(Q-Qo)/Q*100%
经营安 全率 （％）
经营状 态
>30 安全
25~30 较安全
所以：
•
2. 盈亏平衡分析法的应用
• （1）确定盈亏平衡点的销售量。以这个销 售量为参照标准判定企业目前产品的产销 量是处在盈利区还是处在亏损区
• 例3-1 某企业为推销甲产品，预计单位产 品售价为1200元，单位产品变动成本为800 元，每年需支出固定费用为1800万元，试 判断企业计划销量为35000件时能否盈利。
主要有这样几种类型：生产者直接供给、采 用国内外补偿贸易方式供给、通过商业系统 收购供给。 • 5、产品销售决策 • 主要是为了完成销售目标，如何在开发市场、 占领市场和扩大市场方面进行决策。
三、企业决策的内容
• 5、财务决策 • 财务决策主要包括资金筹措和使用两方面问题 。 • 6、人事组织决策 • 包括人事和组织两方面的决策。 • 7、联合决策 • 该决策主要涉及这样一些问题：是否需要联合？跟
• 管理者先召集一些有知识的人，把要解决 问题的关键内容告诉他们，请他们独立思 考，要求每个人尽可能多地把自己的备选 方案和意见写下来。然后再按次序让他们 一个接一个地陈述自己的方案和意见。在 此基础上，由小组成员对提出的全部备选 方案进行投票选择方案。
德尔菲法
• 基本过程如下：首先要邀请有关专家并设法取得 他们的合作，注意专家不在一起讨论，以免自己 的意见受到他人的影响而不能充分的提出；然后， 把要解决的关键问题分别告诉专家，请他们单独 发表自己的意见并对方案实施的结果作出预测； 再次，管理者收集并综合各位专家的意见，再把 综合后的意见结果反馈给各位专家，再次征求他 们的意见。如此反复循环多次
• 按企业决策的主体，可分为：
• （1）个人决策：是指决策的主体是一个人， 即最终方案的选择仅仅由一个人拍板决定。
• （2）群体决策
• 是指决策的主体是两人或两人以上。企业 中许多重要的决策都是由决策群体制定的， 属于群体决策。
• 群体决策的优点： • 提供更完整的信息 • 产生更多的方案。 • 提高对某个解决方案的接受程度 • 提高合法性
• 按企业决策涉及问题出现的重复程度，可 分为企业程序化决策和非程序化决策。
• （1）企业程序化决策：指对企业日常生产 经营中经常重复出现的问题所作的决策
• （2）企业非程序化决策
• 指对于不经常出现的复杂的新情况、新问 题所作的决策。如对企业产品方向、重大 技术改造方案等的决策
• 按企业决策的环境可分为确定性决策、风险决 策和不确定性决策。
• 电子会议法
• 最新的群体决策方法是将名义小组技术与尖端的 计算机技术相结合的电子会议法。
• 具体情形是：多达50人围坐在一张马蹄形的桌子 旁，这张桌子上除了每个人面前有一个计算机终 端以外别无他物。管理者将问题显示给决策参与 者，参与者把自己的回答打在计算机屏幕上。个 人评论和标数统计都投影在会议室内的屏幕上。
解：
• 因为计划销量35000件小于盈亏平衡点产量 45000件，所以企业在计划销量时亏损。
• （2）计算目标利润指标。目标利润（S） 等于计划销售额减去总成本。用公式表示 为：
• S=p·Q-(F+ Cv·Q)
• 例3-1 某企业为推销甲产品，预计单位 产品售价为1200元，单位产品变动成本 为800元，每年需支出固定费用为1800 万元，计划销售量为50000件，此时企业 的目标利润是多少？
• 为了简化问题，假定产销平衡，固定费用和单位 可变费用以及单价保持不变，并且在不考虑税金 的情况下，量、本、利三者之间的关系可用公式 表示如下：
• 利润＝销售收入－成本＝销售收入－（固定成本 ＋变动成本）
• 即R=S－C
• =p×Q－（F+V）= p×Q－（F+Cv×Q）= （p－ Cv）×Q－F
的； • 3、决策者充分了解有关信息情报； • 4、完全有可能做出最佳决策。古典决策理
论忽视了非经济因素在决策中的作用
（二）行为决策理论
• 始于20世纪50年代。该理论的代表人物是 赫伯特•西蒙，对古典管理理论的假设进行 了反思，用“管理人”取代了“经济人”， 并提出了有限理性的假设。该理论认为， 影响决策者决策的因素有多种，不仅有经 济因素，还有其个人的行为表现，如态度、 情感、经验和动机等。
• （3）在决定是否采用群体决策时，主要考 虑的方面是此种方式带来的效果的提高是 否足以抵消其效率的损失 。
• 总之，不能简单的判定群体决策就一定 比个人决策好，要根据具体的情况场合以 及这两种决策各自的特点，权衡选择。
三、企业决策的内容
• 服务方向决策 • 产品品种决策 • 生产技术决策 • 物资供应决策 • 产品销售决策
企业决策理论与方法
• 第一节 • 第二节 • 第三节
企业决策的涵义 企业决策的程序 企业决策的方法
第一节 企业决策的涵义
• 一、企业决策的概念 • 二、企业决策的类型 • 三、企业决策的内容
一、企业决策的概念
• 决策，就是从多个备选方案中选择最优方案的过 程。
• 已有多个方案；决策者的选择；标准和原则 • 企业决策，是指企业通过运用科学的分析方法，
谁联合？采用什么方式联合？联合的内容和条件等 方面的决策。
第二节 企业决策的程序
• 一、企业决策理论 • 二、企业决策的程序 • 三、企业决策的影响因素
一、企业决策理论
• （一）古典决策理论 • 古典决策理论盛行于20世纪50年代之前，
是基于“经济人”的假设提出来的。古典 决策理论认为，应该从经济的角度来看待 决策问题，即决策的目的在于为组织获取 最大的经济利益。古典决策理论的主要内 容是：
• （1）确定型决策
• 指未来环境完全可预测，而且在此确定的未来 环境下待选择的决策方案的后果也是可以确定 的。简单讲，就是一种方案只有一种确定的结 果。
• （2）风险型决策
• 指未来环境有几种可能的状态和相应的后果， 人们无法得到关于未来环境的充分可靠的信息， 但可以预测每一种状态和后果出现的概率。对 利润、效益等问题的决策一般都是风险型决策。
在已定的多个可行的经营目标方案中，选择一个 较为满意的方案并将其付诸实施的过程。 •
• 包含以下含义： • 1．有多个可供选择的方案 • 2．依据一定的标准 • 3．选择一个满意而非最优方案 • 4．决策是一个系统分析动态过程
二、企业决策的类型
• 按决策的重要程度分：企业战略决策、企 业管理决策和企业业务决策。
• 1、决策者必须全面掌握有关决策环境的 信息情报；
• 2、决策者要充分了解有关备选方案的情 况；
• 3、决策者应建立一个合理的自上而下的 执行命令的组织体系；
• 4、 决策者进行决策的目的始终都是在于 使本组织获取最大的经济利益。
评价
• 古典决策理论假设： • 1、作为决策者的管理者是完全理性的； • 2、决策环境条件的稳定程度是可以被改变
• 行为决策理论的主要内容有： • 1. 人是有限理性的。即人的理性介于完
全理性和非理性之间
• 2. 知觉上的偏差影响决策者对问题的识 别和发现
• 3. 决策方案选择的理性是相对的 • 4. 在面对风险时是非理性的 • 5.决策者在决策时往往只求满意而不求
最好
（三）当代决策理论
• 当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于 整个管理过程，决策程序就是整个管理过 程。
• 群体决策的缺点 ： • 消耗时间 • 少数人统治 • 屈从压力 • 责任不清
对群体决策的评价 ：
• （1）群体决策的质量和效果优于群体中 平均的个人所作的决策，但不可能好于 杰出的个人所作出的决策。
• （2）群体决策的效果受群体规模的影响 • 群体规模不宜过大，一般5~15人为宜。
研究表明，5~7个人的群体在一定程度上 是最有效的
• 其中，R－利润，S－销售收入，C－总成本，p －销售单价，Q－销售量（或产量），F－固定成 本，V－变动成本，Cv－单位变动成本。
• 以上公式可用盈亏平衡图3－1表示。图中E为盈 亏平衡点、盈亏临界点、保本点，此点表示在销 售量Q 0时企业的销售收入等于总成本，即利润为 0。
• 当R=0时，企业不盈也不亏、保本，则（p－Cv） ×Q－F＝0，
• （四）贯彻实施并反馈所选方案
三、企业经营决策的影响因素
• 1、决策者： • 企业决策的主体是企业各级管理者， • 管理者的价值观、知识水平、经验、个性、
认识和判断能力、民主作风等，都会对决 策的质量和效率产生直接的影响
• 2、决策方法 ：决策者应根据具体的决 策问题的性质和决策的目标，选择适当 的方法并加以正确的应用
• 5、过去的决策：
• 6、决策者面临决策问题时，首先想到的是 以前有没有相同或类似的决策，有无现成 的经验。若有，过去的选择就构成决策者 进行新的决策的一个重要的参考依据，当 然，过去决策的影响大小主要取决于它们 与现在决策者的关系