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2）绩效的多维性
工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务 执行和完成情况的多个方面。 ----- 一名工人的绩效，涉及产量指标的完成情况，产 品质量，材料消耗率，能耗，出勤情况等，乃至团结、 纪律、服从等方面。 ----- 一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经营 指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在 工作中表现出来的主动性和创造性等。
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第一章 绩效管理概述
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2. 绩效管理 （1）绩效管理的概念
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、 业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中， 以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目 标的一种正式管理活动。
绩效管理包括以下三层含义： Ⅰ、绩效管理是建立共识的过程。 Ⅱ、绩效管理是一个持续的管理过程。 Ⅲ、绩效管理的最终目的是最大可能地取得个人 和组织的成功。
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组织为什么需要绩效管理
资金 人员 技术 信息 支持
组织的使命 组织发展战略
组织的目标 业务单元的目标 每个职位的责任
组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效
组织目标与绩效管理
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有多少人喜欢绩效管理?
作为管理者,你是否喜欢上级对你的绩效管理? 你的下级是否满意你对他们的绩效管理? 作为你工作的一部分,你觉得对自己下属或团队的绩
体力工作者：完成了分配的工作任务 任务清晰 关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好 的办法是什么？
局限性：任务边界的模糊化
你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才 能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被 排除？
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“绩效” ＝ “结果”或“产出”
表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、 关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。
缺陷 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果； 导致追求短期效益。
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“绩效” ＝“行为”
绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标 有关的一组行为。
发展相对缓慢的成熟型企 业，强调流程、规范，注 重规则的企业
5.做了什么（实际收益）+ · 知识工作者，如研发人员 能做什么（预期收益）
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归纳理解：绩效
绩效：成绩和效果；做出了什么？做得怎么样？ 工作绩效：个人知识、技能、能力、个性等一切综合因素
通过工作而转化为可量化的部分。 绩效是多维的：无形、有形；态度、行为（过程）、结果；
绩效管理对企业的成功也是至关重要的。一个有效 的绩效管理系统可以引导员工做出有利于企业积极发展的 行为。反之，则可能对企业产生非常不利的影响。往轻了 讲，它是没有对员工进行有效的奖励；而往重了讲，无效 的绩效管理对企业目标达成起到了阻碍作用，它会将员工 的行为引导到一个错误的方向上。
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组织目标？ When（何时去做、何时结束）——目标的时限 Where（在何地做）——在哪里完成？ Who（由谁来做）——目标的责任人是谁、涉及到哪些
相关人？ How（如何完成）——目标执行的手段或关键措施是什么？ How much（做到什么程度、需要多大代价）——目标做到
什么程度，需要什么资源支持，会有什么障碍或风险？
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“绩效” ＝“做了什么” +“能做什么”
实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具， 而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作
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(二)绩效(Performance)的概念 绩效的概念：员工在工作过程中所表现出来的与
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企业的发展战略 工作分析——岗位说明书
人力资源规划
招聘与选择
培训与开发
绩效考评
薪酬与福利
员工关系
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第一章 绩效管理概述
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第一章 绩效管理概述
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【学习目标】
通过本章的学习，要求学生掌握：绩效与绩效管理的 含义；绩效管理的特征、意义、目的及其战略地位； 影响员工绩效的因素以及企业绩效管理存在的问题与 绩效管理体系的主要内容。
德能勤绩廉。 绩效是动态的：过去、目前、将来。 绩效具有价值性：体现了员工对组织的贡献大小。 绩效可以分为：企业绩效、团队绩效和个人绩效。 绩效的本质：是产出，是转化为市场的价值，不是投入。 绩效的形成具有多因性：能力（会不会）、意愿（愿意不
愿意）；环境、机会。
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2）参与目标、计划的制定 ——组织的要求、目标必须达成理由
3）寻求上司的支持与所需资源 ——责权、费用、工具、渠道等
4）及时获取评价、指导与认同 ——好不好、是否满意、如何改进偏离
5）获取解释的机会 ——消除误解、解释原因
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绩效目标的衡量标准
5W2H原则
What（要做什么）——目标是什么？ Why（为什么要做）——目标是不是有助于支撑部门和
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二、绩效考核与绩效管理
1.绩效考核 （1）绩效考核的定义
绩效考核是对员工的工作状态和工作结果进行考 察、测定和评估的过程。
中国——考核； 英美——考绩； 法国——鉴定； 日本——勤务评定； 港台——绩效评估，绩效考评
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（2）绩效考核的功能
① 衡量或决策性功能。绩效考核是一种控制手段， 是人员录用、任职、晋升、淘汰、培训、奖惩、薪酬等人 事决策的依据。
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绩效定义适用情况对照表
绩效含义
1.完成了工作任务
2.结果或产出
适应的对象
适应的企业或阶段
· 体力劳动者 · 事务性或例行性工作的人员
· 高层管理者
高速发展的成长型企业强
· 销售、售后服务等可量化工 调快速反应，注重灵活、
作性质的人员
创新的企业
3.行为
· 基层员工
4.结果+过程（行为/素质） · 普遍使用各类人员
记录。 把绩效看作个体的行为：
绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。 把绩效看作胜任特征或称胜任力（competency）
态度
胜任的人
有效的行为
有效的结果
关系
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从明确什么是绩效说起
能力:
胜任的人一定有好结果
行为:
勤奋、积极努力
结果:
组织VS个人
态度:
态度好的人一定有好结果
关系:
人脉、客户、同事
效管理工作容易吗? 贵公司现行的绩效管理是怎么做的?你觉得效果如何? 列举你曾经做过的,你认为是属于绩效管理的事情!
(未来你也许会遇到上述问题）
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管理者为什么需要绩效管理
组织目标的传达。 组织目标的分解。 传达对员工的工作期望和各项工作的衡量标准。 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 及时发现问题并纠正绩效偏差。
员工在工作中的绩效表现是企业实现其发展 目标的最小要素，因此，如何管理员工绩效就成 为管理者非常关心的问题。
除特别说明外，教学中所提到的绩效管理均 指的是员工绩效管理。
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绩效界定的主要观点
把绩效看作为一种结果： 在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出
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工作分析
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企业文化
企业战略
计计
沟沟
划划
通通
准准
辅辅
备备
导导
考考
反反
核核
馈馈
实实
绩绩
施施
效效
企业人力资源政策
绩效管理模型
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任用与选拔 培训开发 奖 惩惩 职职业业规规划划 薪薪酬酬政政策策
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（2）绩效管理循环
组织目标分解 工作单元职责
绩效改进 活动：与员工共同分析绩 效差的原因，制定绩效改 进计划 时间：绩效期间结束时
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五种级别的管理者
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一流
二流 管理者
三流 管理者
四流 管理者
五流 管理者
自己不干/下属玩命干 自己不干/下属干 自己干/下属跟着干 自己干/下属无事干
不知为什么干/如何干/干什么
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员工为什么需要绩效管理
1）明确自己的绩效责任与目标 ——做什么、为什么做、结果是什么
【关键概念】
绩效(Performance) 绩效管理(Performance Management) 人力资源管理(Human Resource Management)
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第一节 绩效与绩效管理的概念
对任何一个组织而言，如何有效地调动员工 的积极性，挖掘他们的创造潜力，持续地提高他 们的绩效水平，都是十分重要的。
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3）绩效的动态性
员工的工作绩效只是相对于一个特定时间内工作 情况的反映。随着时间的推移，由于激励状态、能力 水平以及环境因素的变化，原本效益差的员工可能获 得相对的改进、提高，同样，绩效好的员工也可能会 退步、变差。