事业部
事业部
工厂A
工厂B
技术部
销售部
采购部
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• 优点：责任权利划分比较明确，能较好地调动经 营管理人员的积极性；事业部制以利润责任为核 心，能够保证公司获得稳定的利润；通过事业部 门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级 管理人才
• 缺点：需要较多素质较高地专业人员来管理事业 部；管理机构多，管理人员比重大，对事业部经 理要求高；分权可能架空公司领导，削弱对事业 部的控制；事业部间竞争激烈，可能发生内耗， 协调也较困难
• 缺点：成员不固定在一个位置，有临时观念，有 时责任心不够强；人员受双重领导，出了问题， 有时难以分清责任
• 矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来 完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项 目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为 主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单 位等
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IBM公司组织结构案例分析
• 直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的 企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并 不适宜
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职能型
职能型组织结构，是各 级行政单位除主管负责人外， 还相应地设立一些职能机构。 如在厂长下面设立职能机构和 人员，协助厂长从事职能管理 工作。这种结构要求行政主管 把相应的管理职责和权力交给 相关的职能机构，各职能机构 就有权在自己业务范围内向下 级行政单位发号施令。因此， 下级行政负责人除了接受上级 行政主管人指挥外，还必须接 受上级各职能机构的领导。
• 适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企 业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形 式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进 了这种组织结构形式
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矩阵结构
矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组 织系统的基础上，再增加一种按产品（项目）划 分的横向的领导系统，突破了统一指挥的框架， 命令链是双重的。
• 目前，我们绝大多数企业都采用这种组织 结构形式
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事业部制
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于 1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分 权化”，是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任 和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式 。
例如：
总经理
人事部
财务部
开发部
投资部
事业部
独立经营单位为IBM公司在1979年首创，直属总公司专门委员会 领导。总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何经 营活动，故有“企业内企业”之称。它可以设立自己的董事会，自行筹集 资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事等方面被授予较大的自主权。 设立这种组织的目的，在于激发个人的创造性和企业家精神，使大企业在 组织上具有活力，能在小型机和微型机等急剧发展的高技术领域不断开发 出有竞争力的新产品和有未来前途的产品。
例如：
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长 班组长 班组长 班组长 班组长 班组长
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• 优点：管理结构简单，管理费用低，命令统一， 决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清 楚，维护纪律和秩序比较容易
• 缺点：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间 横向联系差。它要求行政负责人通晓多种知识和 技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、 企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集 中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的
组织结构类型 案例分析
组员：李帅帅 许桂仙 张慧 张珊
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直线型
直线型是一种最早也是最简单的组织形式。它的特 点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门 只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一 切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主 管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
• 由于这种组织结构形势的明显缺陷，现代企业一 般都不采用职能制
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直线职能制
直线职能制，也叫生产区域制或直线参谋制。
它以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相
应的职能部门，即在直线制组织统一指挥的原则
下，增设了参谋机构。
例如：
厂长
人事科 技术科 后勤科
财务科
生产科 销售科
车间主任
车间主任
车间主任
材料室
质量室
班组长
班组长
班组长
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• 优点：既保证了企业管理体系的集中统一， 又可以在各级行政负责人的领导下，充分 发挥各专业管理机构的作用
• 缺点：职能部门之间的协作和配合性较差， 职能部门的许多工作要直接向上层领导报 告请示才能处理，这一方面加重了上层领 导的工作负担；另一方面也造成办事效率 低
例如：
厂长
人事科
财务科
车间主任 车间主任 车间主任
材料室
质量室
班组长
班组长
班组长
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• 优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂， 管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构 的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担
• 缺点：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形 成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责 人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出 现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上 级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时， 下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造 成纪律松弛，生产管理秩序混乱
例如：
厂长
生产科 A项目负责人 B项目负责人 C项目负责人 D项目负责人
技术科
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销售科
车间A
车间B
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• 优点：加强了横向联系，克服了职能部门相互胶 节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得 到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组 织即解体，人力、物力有较高的利用率；各种专 业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同 一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思 路开阔，相得益彰
20世纪80年代以前，IBM的组织结构集权化程 度比较高，所有产品的研发都是在总部集中统一 进行，没有灵活性。新的扩张战略需要缩短个人 电脑的研发周期以快速地进入市场，而这样的结 构无法适应剧烈的环境竞争和激发创新。
h12h来自1320世纪80年代，IBM调整了组织结构，如图：
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IBM从1980年开始，3年内，先后建立了15个专门从事开发小型新 产品的“风险组织”。这种组织有两种形式：一是独立经营单位(IBU)， 另一是战略经营单位(SBU)，它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。
国际商业机器公司，简称IBM（International Business Machines corporation),1911年成 立于美国，是世界上最大的信息技术和业务解决 方案公司，目前拥有全球雇员30万多人，业务遍 及160多个国家和地区。2007年，IBM公司的全 球营业收入达到987亿美元。