培训方法单一
• 我国企业在培训中依然比较重视知识、技能的培训，忽视思想、动机的培训。培 训方法一般以课堂为主，缺乏实践性。
培训控制不力
• 效果评估不深入或滞后，学员队培训不重视。受训者在企业内找不到运用培训的 环境，评价体系不完整等。
培训成本收益不均
• 培训效果乱绵无力，积极参与培训的骨干员工频频跳槽等，使得培训的投入石沉 大海。
人力资源相关管理者
使用与直接维护者
部门直接领导
利用其为之，向下宣传并督促项目的完成
模型应用——基本步骤
确定胜任力模型
第二步：确定绩效标准
一般做法有两种： 1、明确工作岗位的具体要求， 提炼出鉴别优秀绩效者与一般绩效者 的标准。 2、由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成专家小组，就
此岗位的任务、责任和绩效标准，以及所被期望表现的胜任力行为和
特点进行讨论，最终得出结论。
模型应用——基本步骤
确定岗位胜任力模型
第三步：确定样本及资料 收集资料可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方 位评价法、专家系统数据库和观察法等方法。一般抽样人群可以按照
需要，选取高绩效员工10~30名不等，一般绩效员工3~8名不等，尽
量保证一般绩效员工不超过高绩效员工的一半。 资料整理的步骤：
模型概况——基础
以冰山素质模型为基础
显性要素
知识技能
社会角色 隐 性 要 素
自我形象
个性&动机
大
占 个 人 素 质 整 体 的 比 重 越
强
对 个 人 行 动 影 响 相 关 性 越
模型概况——定义
胜任力(Competency)这一概念，核心思想是对当时盛行的智力测试、性向测试、学习 能力测试等心理测试进行批判。他认为传统心理测验并不能很好的预测工作者在未来 工作中的表现，应发展新的更有效的测验来满足人员甄选的需要。
胜任力模型于培训中的应用
目录
模型概况
• • • • 提出 基础 定义 应用范围
模型意义 模型应用
• 基本形式 • 基本步骤
模型概况——提出
胜任力概念的提出
美国心理学家
杂 志
理论提出于……
《测量胜任力而非智力》 大卫•麦克利兰
1973年
胜任力概念公认的创始人是美国哈佛大学教授、著名心理学家大卫·麦克利兰. 概念诞生于1973年，在《美国心理学家》杂志上发表的一篇文章《测量胜任力 而非智力》上。
模型意义
“对症下药”
针对国内培训忽视动机、反馈机制落后，培训效果疲软等现象，基于 胜任力模型的培训体系在以下几个方面可谓对症下药 • 组织上下联动的工作，胜任力的建设需要组织上下同步协调，从某 些方面可以促进企业文化的建设 • 聚焦内核素质，通过改变态度、动机来从根源改变员工的行为模式 • 对标高绩效员工，在培训之后拥有天然的比照组样本，利于评估 • 强调战略，突出战略所需人员的素质要求，让培训更好地服务于战 略 • 不以缺口为主要培训需求，综合考量各项能力的“可塑性”及“重 要性”，不同种类的能力采用不同的培训办法，提高培训的“性价 比”
模型应用——基本形式
基本形式
基于传统工作分析的培训体系
V.S.
基于胜任力模型的培训体系
需求分析
培训落实
评估反馈
需求分析
培训落实
评估反馈
员工现状
岗位要求 工作分析
一般员工 优秀员工 胜任力
通过员工现状与书面岗 位要求相比较，将工作 模型作为理论基础分析 得培训需求
通过一般员工与优秀员 工要求相比较，将胜任 力模型作为理论基础分 析得培训需求
1、将资料整理成事件访谈报告
2、记录各胜任力在所有报告中出现的频次 3、对优秀、一般绩效者同一胜任力因子出现的频次用专用软件分析 4、提取频次差异最大的因子作为该岗位核心胜任力——产出
培训需求分析
模型应用——基本步骤
培训需求分析
培训需求，顾名思义，找到需要培 训的地方。 • 如右图的这个开环五步所示，需 求分析一切以组织战略为基础， 3
不考虑：“重要性-可塑性”矩阵。
•
高
小规模 业余时间培训
重点培训对象
重要性是指根据冰山模型由上到下， 越是隐形越是重要。
塑
可 性
•
可塑性维度包括例如文字规范能力等 高可塑性能力，而较低的可塑性则有 类似追求完美能力等。
自我悟性
在招聘、晋升时 严格把关
培训设计时，将需求分析时各个胜
任力要素中，差值较大的做为设计 重点，将之分别放到矩阵的四个框
测评水平 胜任力要素 自评 思维能力（例） 认真敬业（例） 上级 同事 均值 岗位胜任力应有水平 差值
技术能力（例）
成就导向（例） 团队协作（例） 坚韧力（例） 自信心（例） 影响力（例） 顾客导向（例） 学习能力（例）
培训设计
模型应用——基本步骤
培训设计
在培训设计阶段，因为涉及到深层
次的动机等因素，有一个矩阵不得
培训评估
模型应用——基本步骤
培训评估
反应评估
学习评估 行为评估 效果评估
• 满意程度 • 学员体验 • 即时反馈
• 内容掌握 • 专项测试
• 工作改进 • 效率提高
态度转变 长期考察
• 绩效改善 • 组织收益
感谢您的关注
培训成本分析
模型应用——基本步骤
培训成本分析
请选择： 显性胜任力培训？ → 易于操作 → 成本低廉
区别优秀与一般的非关键因素
OR 隐性胜任力培训？ → 操作困难 → 成本高昂
区别优秀与一般的关键因素
模型应用——基本步骤
培与一般绩效者的 关键因素，需要进行综合的权衡分析。 当培训的成本超过选拔招聘时，则应该放弃培训，改 用其它方式。
模型应用——基本步骤
基本步骤
确定胜任力模型 培训需求分析 培训设计 培训成本分析 （培训实施） 培训效果评估
确定胜任力模型
模型应用——基本步骤
确定胜任力模型
第一步：确定专家小组 中高层领导
协调相关资源，应用合适人选，并给予项 目工作支持
外部胜任力模型构建专家
在方法、技术和工具上给予指导，是构建 的胜任力模型更有科学性和操作性
那胜任力模型究竟是？
胜任力模型
定义：以冰山模型为基础，确定一个岗位各项素质能力的标准的模型， 是一个特定岗位在特定环境、组织背景下的胜任素质的描述。 必须满足以下2个条件： 1、真正影响工作绩效的个人特质和行为特征 2、有绩效相关性、显著区分性。
模型概况——应用范围
• 根据胜任力模型组织
培训和职业设计，加 强企业核心竞争力
胜任力模 型分析
工作与任 务分析 人员与绩 效分析
从组织到工作到岗位到人，最后
对组织战略需要而又缺乏的胜任 能力进行培训。
2
4
• 需求分析同时也应可量化地明确
指出胜任力差距在哪。
1
战略环境 分析
有价值个 体分析
5
模型应用——基本步骤
培训需求分析
在培训分析阶段，对培训对象的岗位胜任力分析，是整个培训分析的关键 可以采用360测评，测评表格如下：
• 对员工关键行为表现
的评估，确保其具备
培训
招聘 & 配置
期望的岗位胜任力
胜任力模型
薪酬 & 晋升 绩效
• 评估员工是否达到胜 任力模型设定的行为 表现目标
• 基于能力与业绩的评 估
对 胜任力 有一个大概的了解之后 现在来说说 培训
模型意义
我国企业培训的现状
企业缺乏培训文化
• 良好的企业培训文化有助于企业培训工作的展开，但我国企业培训文化淡薄。培 训制度相对国外不完善，也缺乏战略战略规划。
重 要 性
高
中，不同的框对应不同的处理方式。
模型应用——基本步骤
培训设计
在确定了需要培训的胜任力要素后，须要确定针对这些要素的培训形 式，不同的胜任力要素应搭配不同的培训方法。
• 员工知识、技能培训可以采用传统教学模式。如课堂教学，传授给 员工新的知识以便于对本职工作有更深入的认识，传授给员工新的 技术以便于能更好的适应此工作。 • 员工的个性、动机等应采用角色扮演管理游戏等方式进行。给员工 一个真实的情景，让他们能在这一环境下做出他们认为适合于每一 种角色的行为，并完成相应的任务，这有助于对员工心理进行了解， 认识其潜力。