一流公司的五大基石告别潮流，追溯生意根本；回归基础，铺好五大基石。

Jet Magsaysay过去几年，人们追从管理时尚。

而今，新的焦点对准基本面。

世界领先的公司正在努力打牢基础之处。

浏览近期的工商史，你会遭遇管理理念的地雷阵：六西格玛、客户关系管理、柔性制造、数据库营销、平衡记分卡、知识管理等等。

这些理念都各有益处，而且在全球经济萎靡之时，在不同的国家都找到了信徒：这些公司在大力推行，力求获益。

然而，在这些实践的表层下面，一种更强大的趋势在全球领先公司中风行。

它不是一种真正的趋势，而是对回归根本的认同。

时髦退场，基础登台。

尼丁·诺利亚（Nitin Nohria）、威廉·乔伊斯（William Joyce）和布鲁斯·罗伯逊（Bruce Roberson）在其《什么真正有用》一书中附和了这一观点。

他们认为，要想取得成功，经理人必须在商业的四个最主要的基本领域下功夫：战略、执行、文化和组织。

在这些基本面上强大的公司取得成功。

为了说明其观点，他们援引客户关系管理（CRM）为例。

成功的公司在实施客户关系管理。

也有失败的公司在实施客户关系管理。

因此，成功不在于客户关系管理本身，而是在于那些基本面的基石。

公司的任何项目，都在这些基石上执行。

他们的观点与一位成功实践者的睿见不谋而合。

阿齐姆·普莱姆齐（Azim Premji），印度最大的公众持股的IT公司Wipro的董事长，说的一段话经常为人引用："永远不要忘记生意的基本原则。

它们对所有生意的意义都是一样的：创造顾客价值，持续降低成本，以及注重执行。

"这里，我们将这些基本原则整合为五个管理领域：人、战略、营销、创新和速度。

人员：从规模合适到技能合适什么样的规模才合适？在过去几年里，全世界的公司为了重获竞争优势都在不停地问这个问题。

他们的答案是不停地裁人。

裁人可以削减成本，但是却不一定可以提高竞争力。

正确的问题与规模是否合适无关，而与知识与技能是否合适相关。

所有的公司都发现，在今天以知识为基础的经济中，找到具有合适知识的员工日益困难。

有些公司发现，他们在上一轮调整规模时，刚好把这些员工裁掉了。

"今天，问题不再只是是否砍掉一个分支或者部门，或是建立新的分支与部门。

"在Across the Board杂志上，劳动力效力中心（Center for Workforce Effectiveness）的创业合伙人弗雷德·克兰多尔（Fred Crandall）解释说。

"问题是如何保持能够长期持续的核心技能。

"贝恩咨询公司的研究也表明：裁员人数超过3%的公司，在接下来的三年里，并不比裁员少于3%或根本不裁员的公司业绩更好。

裁员超过15%的公司的业绩显著低于平均水平。

而那些不断裁员的公司业绩更差。

然而，当底线收益的压力增加时，减少人员与减少培训成为最容易得到的解决方案。

专家建议，经理人应该发现业绩的真正驱动力，而非自动裁减这些成本。

是员工太多？还是公司在关键流程上低效运作？还是公司没有为正确的顾客提供正确的产品？如果把聚光灯从裁员上移开，公司就能够回过头来夯实知识与技能的地基。

《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯用公共汽车做比喻，说："大多数公司没有足够注意到让合适的人上车。

卓越的公司都实践这样的原则：让合适的人上车，不合适的人下去，然后为车指引正确的方向。

"他认为，让合适的人上车比战略更重要。

人力资源大师戴夫·乌里齐（Dave Ulrich）指出，领导者可以用一个简单的评价人才的公式，来找到合适的人上车：能力乘以意志力。

能力代表员工的全部知识或技能，不过是面向未来的，而非现在的。

意志力代表员工努力工作与发挥技能来服务于公司目标的意愿。

公司当然是要找到技能与意志力二者兼有的员工。

一家公司慧眼发现：有五分之一的员工拥有公司特别需要的技能。

于是，这家公司为这20%的精英中的每一位签定个别合同，以最大可能地留住他们。

一些领先公司为了让员工长相厮守，采取了一些让守旧派觉得过于温柔的做法：他们要确保员工过得快乐。

在这一点上,美国西南航空公司（Southwest Airlines）是个好榜样。

这家公司会评估求职者的幽默感，并鼓励他们在服务顾客时加以运用。

在亚洲，食品和饮料巨头San Miguel公司决定把快乐工作的理念植入企业文化。

快乐工作可以部分来自于让员工自行决定工作构成，尤其是工作时间。

据Inc.杂志报道，哈佛的工商管理教授肖莎娜·祖波夫（Shoshana Zuboff）如是说："我们不仅要信任员工会做好其工作，还要信任他们在管理自己的时间上会诚实正直。

"赞同她观点的公司给予员工设定工作时间的自由。

然而，在规模调整难以避免、员工成本必须缩减的情况下，也有另外的办法来替代规模调整（或者是规模精简，两者其实指的同一回事）。

奈·弗莱德里克·克兰多尔（N. Fredric Crandall）和小马克·杰·华莱士（Mark J. Wallace，Jr.）在他们的《编制解决方案》一书中提供了一些实用方法，包括：轮班、休假、专门合同工、周四工作制、减薪、福利减少，或者让员工们投入到解决高成本的问题中来。

Quest International饭店遇到了业务大降的问题。

CEO马克·梅莱尼（Mark Merani）提出让全体员工减薪30%。

员工接受了，同意按照这个薪资工作3个月，3个月后工资归位。

思科公司同意付给员工三分之一的薪水，并提供健康保险和股票期权，如果员工同意在当地的慈善组织工作一年。

应用问题：●你是否已经弄清了你公司需要的关键知识和技能？并且已经知道拥有这些知识和技能的员工是谁？●你怎么才能制定一个计划来保持和发展这些重要技能？●你是否在通过"电子学习"（e-learning）来提高培训效力？●你需要做些什么来增强员工的能力和意志力？●你愿意创造包括快乐工作这个理念的企业文化吗？●你曾经想过能使你以更低成本留住关键员工的替代裁员的办法吗？战略：提供真正的解决方案"我们不卖产品或者服务，我们卖的是解决方案。

"这句话已成了陈词滥调，就像"人是我们公司最重要的资产"一样随处可闻、毫无意义。

每个人都把它挂在嘴上，却很少有人付诸行动、结构、制度和流程。

但是要赶上世界上最具竞争力的公司，以企业为服务对象的公司除了这么说，还得实实在在地拿出解决方案来。

"解决方案"这个词常常用得不够严格。

有时侯只是把产品和服务重新包装一下。

"真正的解决方案"，狄文·沙玛（Deven Sharma）、查克·露西亚（Chuck Lucier）和理查德·莫利（Richard Molloy）在Strategy+Business杂志上提出，"是根本不同的方法，为客户和供应商创造额外的价值，要达到五个标准。

"这五个标准是：●它是由客户和供应商共同创造。

●它将产品和服务融合在一起，满足客户的基本需要。

●供应商通常通过签定以业绩和/或风险为基础的合同来承担一定风险。

●供应商和顾客之间的关系非常亲密，常常超越传统意义上的买卖关系。

●它是为每个顾客量身定做的。

因此，解决方案是战略的基石。

如果战略是关于谁是你的客户以及怎么服务于他们，解决方案提供制定成功战略的钥匙。

可能最著名的例子是IBM。

郭士纳成为IBM的董事长和CEO后，他领导了从提供产品和服务到提供解决方案的变革。

他要做的是让IBM的每个员工从客户的角度来看待科技。

他说："IBM是一个提供解决方案的公司。

我们以客户的问题为起点，再回头找出技术和专业技能的正确组合。

"说时容易做时难，因为这就要求IBM员工与他们通常认为是竞争对手的公司合作，如甲骨文、Sun Microsystems和微软公司。

提供解决方案这一成功道路使IBM的全球事业部成为该公司最大的业务部门。

沙玛等人的建议是：第一步是选择正确的客户，通常是愿意分享需求且需要提高效率的大企业。

第二步是找到可以提供给该客户什么东西，具体地说，找到什么技能或者什么产品可以通过定制化来满足顾客需求。

供应商还必须提供给顾客可以追踪在满足客户需求上的进展的指标。

供应商需要同客户定期会谈，持续不断地发现怎样能帮助客户得到满意的回报。

有时一个解决方案能把客户的部分运作接手过来。

比如荷兰皇家壳牌接手了顾客为换机油和机器保养排期的工作。

以前他们只是卖润滑油，现在他们卖给一些顾客的润滑油少了，但是在服务费上赚了回来。

这也是一些向美国大型连锁零售商供货的出口商正在做的。

他们不仅销售产品，他们在连锁店里设立店中店来为产品提供服务和技术支持。

也许刚开始成本较高，但是更高的顾客知名度和满意度会带来更大的市场份额。

商业的黄金法则从来没有像今天这样真实：让你的顾客更有竞争力，你就更有竞争力。

应用问题：●你怎样把你的公司从卖产品和服务变为保证对顾客的效果？●你怎样鼓励所有员工从顾客的角度来看公司？●你怎样帮助顾客更有竞争力？●你有没有愿意信任你、和你分享他们的市场战略和成功关键的顾客？●你公司的人员能否很好地跨部门协作？（如果不能，那么他们在尽力和顾客协作时会发生内部问题。

）●你的顾客的哪些运作，你是可以接手过来整合到你的解决方案中的？●你是否建立了这样的流程，使你能够把顾客的创化变为你为顾客提供的解决方案中的创新？创新：把创新转化为持续盈利《永续创新》（24/7 Innovation）一书的作者斯蒂芬·夏彼洛（Stephen M. Shapiro）列出了创新的五个要素：流程（例如工作是怎样完成的，在哪里完成的），人员（例如责任，技能，行为，职位，角色，激励），战略与顾客（例如区别要素，财务驱动，接触点），技术（例如应用，信息，硬件，网络，与基本技术设施），指标与绩效（例如财务指标，顾客指标，运作指标）。

创新在许多业务领域发生，乌里齐在他的一本著作中写到：●创新产品包括革命性的新产品或产品延伸。

●业务战略创新包括改变公司赚钱的方式，做生意的地点，使用的渠道，以及服务顾客的方式。

●管理创新包括把新的流程引入财务、信息技术、营销、人力资源、制造或其他人员系统。

当你成功组合了这些要素和领域，你就创造了不容易复制的创新文化。

据Fast Company 杂志报道，在快速成长的视频游戏领域的世界领先者EA（Electronic Arts）公司是个成功的管理样板，值得身处任何产业的公司学习。

一个重要因素是EA的文化，它容许其12个工作室在按时完工的同时可以自由创新。