解读联想公司的跨文化管理摘要20世纪90年代以来，企业并购已成为现代企业成长的一个重要途径。

然而，从并购的历史数据来看，成功的企业并购并未如人们所期望的那么多。

人们已经意识到能否进行有效的整合以及能否增强企业的核心竞争力是企业并购能否成功的关键因素，而企业文化整合是企业并购后整合过程中的一个很重要的方面，也是最困难的方面。

本论文以文化整合和联想并购IBM个人电脑事业部为研究对象，拟定一份较为完整的关于企业文化整合的操作方法与整合措施，以促进我国企业文化建设，为我国的企业并购服务。

关键词联想跨文化管理企业文化文化冲突一、企业跨文化管理与跨国企业的发展(一)跨文化管理的概念跨文化,又叫交叉文化,是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用。

企业跨文化管理,是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时,在企业管理的各个职能方面加入对应文化整合措施,有效地解决这种矛盾和冲突,从而高效地实现企业管理。

由以上定义可知,企业跨文化管理是一种管理活动,是在交叉文化条件下,实行企业管理的各项职能。

企业跨文化管理的对象,乃是具有不同文化背景的群体,这些群体有可能是国家政府、民族、企业消费者、管理者、员工等;企业跨文化管理的目的,就是不同文化群体在相互影响过程中出现矛盾和冲突时,从矛盾解决和文化整合中找到交叉文化条件下企业管理的有效模式。

（二）跨文化管理对公司跨国经营成败的影响不同文化背景的人具有不同的价值取向、不同的思维方式和不同的行为表现。

在跨文化状态下，不同的政治体制、不同的经济发展阶段和不同文化势必会引起的文化偏差和排斥，因此在跨国公司内部必然会存在文化差异，文化差异处理不好往往会引发文化冲突。

由于文化冲突会直接影响公司的运营效率，进而将会影响到跨国企业生产经营活动的全过程，跨文化管理自然而然的成为了影响跨国公司经营和管理失败的重要原因之一。

具体来说，一方面，由文化差异所带来的文化冲突可能会导致企业内部出现信息沟通不畅，造成误解和不信任的增加，这将大大增加企业经营活动的交易成本,影响公司的运营效率。

伴随着企业的经营区位和员工国籍的多元化,这种日益增多的文化冲突就会出现在公司的内部管理上和外部经营中。

在内部管理上,人们不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必然会增加组织协调的难度,导致管理费用的增大,甚至造成组织机构低效率运转；在外部经营中,由于文化冲突的存在,使我国企业不能很好融入当地的社会环境，难以准确把握当地的市场动向，在竞争中往往处于被动地位,甚至丧失许多市场机会。

因此，文化冲突是导致跨国公司市场机会的损失和组织机构的低效率、甚至是市场机会的损失的重要因素之一。

另一方面,文化冲突可能会使企业的全球战略陷入困境。

全球战略是国际企业发展到高级阶段的产物, 是一个企业在世界范围内提高经济效益、增强全球经济竞争力的重要步骤，它对跨国公司的经营管理提出了更高的要求。

为保证全球战略的实施,跨国公司必须具有相当的规模,以全球性的组织机构和科学的管理体系作为载体。

这要求企业必须以世界通行的、符合国际惯例的组织机构和管理体系作为运行模式。

但企业如果不能处理好文化冲突问题，将很难适应上述要求。

这将直接影响企业的长远发展和全球发展战略的实施。

如何在多元文化条件下实现跨国经营,一直是困扰跨国公司发展的难题，国外管理学家的研究表明,大约有35%～45%的跨国公司企业是以失败而告终的,其中大约有30%是由于技术、资金、政策方面的原因引起的,有70%是由于文化差异引发的。

这就要求跨国公司不仅要解决企业内部的文化冲突，还满足不同文化背景的消费者的需求、适应东道国的风俗习惯、法律制度等等条件。

因此，成功的跨国公司往往是那些懂得如何将不同民族特性、价值观念和文化传统与先进的管理方法有机融为一体，并应用于生产经营各方面管理的公司。

（三）中国企业的跨文化管理改革开放以来，伴随着国外投资的涌入和我国企业不断走出国门，我国的中外合资企业得到了快速发展。

中外合资企业是不同国家的资本、技术、劳务、管理的结合，具有经营活动复杂、组织机构遍布世界各地等跨文化企业的特点。

我国在引进国外资金、技术以及管理制度的同时，在中外合资企业的跨文化管理方面也进行了不断地探索。

但即使如此，中外合资企业管理的文化冲突仍然不能得到很好的解决，具体表现为：中外双方经营思想、管理观念、管理方式和员工行为的不协调，这大大影响了合资企业的运营效率，有时甚至会直接导致企业的破产。

在这方面，首钢、TCL等企业都曾经有过惨痛的教训。

我们认为，跨文化的问题，会通过以下几个方面对企业的运营造成负面影响：1.发展模式的冲突由于思想观念方面的差异，强势方的管理人员不了解当地的基本情况，以我为主、以己度人，盲目使用“自我参照原则”，把自己过去在其他地方行之有效的经营管理模式直接复制到企业，甚至还有当地员工的现象，这会直接导致出现文化冲突，影响企业的运营效率。

2.行为方式的冲突中国几千年的传统文化，深深影响着社会的每一个角落。

中国传统文化有“求稳怕变”的特点，这使得中方员工缺乏商务活动中的冒险精神，在决策过程中偏于保守，在激烈的市场竞争中把握机会的能力相对较差。

而外方人员则往往富于创新和冒险精神，在采用新技术，开创新市场方面具很强的主动性。

另外，外方人员做事直率而中方人员做事含蓄。

这些都会造成文化冲突的出现。

3.管理方法上的冲突主要表现在外方管理体制数字化、程序化、制度化；而中方管理缺乏完善的制度和程序，管理过程中也不太重视数字的作用，主要依赖经验的判断。

这在公司的运营过程中往往会导致双方的意见难以达成一致，影响公司的有序发展。

4.激励手段的冲突主要表现在绩效评估、人员激励、决策制定等方面。

例如对员工的绩效进行评价时，外方往往注重实际业绩，而且只关心工作的结果，不理会与工作无关的事情。

而中方人员不但注重实际业绩和结果，而且很关心一个人的思想道德、行为规范等方面的表现以及工作的过程。

这会直接导致双方在人员的评价和激励方面出现冲突，造成公司人力资源管理的混乱。

5.组织沟通方式的冲突主要表现在外方通常只注重程序上的沟通忽视非正式渠道的私下沟通，而中方则比较看重非正式渠道的私下沟通。

在此情况下，出现误解增多、信息不畅是难免的。

6.决策过程的冲突在有较大风险的经营行为的决策过程中，中方与外方管理人员往往会产生争议。

从决策方面看，西方人强调自我，注重个体和直言不讳的表达方式。

他们在管理中善于授权和强调时间观念，把征求大家意见以求得共识再做出决策看作是笨拙和低效的决策方式，认为它冗长繁琐。

由于受“和为贵”思想的影响，中国的管理者通常群众观念较强，形成了群众决策、民主集中的决策风格，往往使决策议而不决，又因为强调达成共识，使决策过程拖延缓慢。

另外，在中国的传统文化中，由于传统的等级制度的影响，形成了中国企业当中上下级之间较大的权力距离，这种大的权力距离表现为企业当中的管理者等级秩序严格，权力较大者拥有相应的特权，下属对上级有强烈的依附心理。

出于较大的权力距离的存在，使中国企业里高层管理人员拥有比他们的西方同事更大和更广泛的权力，而中、低层管理人员得到的授权则远远小于西方的同等级人士，因而形成了中国的中、低层管理者不善于做出决策的行为特征。

这些都会造成公司运营效率的低下。

7.思维方式的冲突西方文化强调理性的思维习惯和强调公平的意识表现在社会制度上是以法治国，表现在企业运作上则是企业制度的建立和完善。

制度是理性思维的产物，是对企业内部流程，对员工工作动机，对企业所处的经济大环境全面充分分析的结果，而不是个别人拍脑袋的产物。

其次，因为有了制度，才有了客观可依赖的标准，才可能对每个员工一视同仁，才能实现真正的公平。

在这种文化理念的影响下，外方的制度建设通常非常完善，小到每个工作岗位的职务分析，大到绩效考核的整套方案，都有完整的书面材料，即使是对很难监督的工作，都会设计出完善的监督系统来实现考核的目的。

相反，中国人的传统管理思维都是以人治为主，很少有管理者注重制度的建设，程序的建设，而是上任者根据自己的喜好各干一套，延续性很差。

这样的管理思路与中国文化中两个重要特征——强调等级和人际关系是一脉相承的。

因此在企业的日常管理中将不可避免地存在“人治”的痕迹。

另外，在人事制度方面，中外差异也是很大的，例如，中国人比较注重德才兼备、人际关系等，而西方则把经营管理能力放在第一位。

这些都会在公司内部造成不和谐，影响公司的运营。

二、联想并购IBM的PC业务与跨文化管理（一）联想并购IBM的PC业务2004年12月08日，迄今为止中国高科技公司最大的一桩海外并购案浮出水面。

中国内地最大、全球排名第八的电脑公司联想集团，宣布以总价12.5亿美元收购IBM公司的全球PC业务，包括台式机业务和笔记本电脑业务，以及研发、采购、客户、分销、经销和直销渠道等。

具体支付方式为6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票，并接收下IBMPC业务的全部5亿美元净负债，其中股票的支付方式为联想以每股2.675港元（12月6日停牌前的价格），向IBM发行8.21亿股新股和9.126亿股无投票权的股份。

收购前联想集团的股权结构为联想控股持有57%，公众流通股占43%；收购后IBM则一跃成为联想集团第二大股东，持有联想的约19%的股票，联想控股继续保持第一大股东地位，持有约46%的股份，公众流通股约为35%。

通过上述交易，按照双方2003年的销售业绩计算，新联想全球的出货量达到了1190万台，销售额一举升至120亿美元（此前联想的年销售额只有30亿美元左右），是联想集团目前个人电脑业绩的4倍。

以7.8%的出货量成为仅次于DELL和HP的全球第三大PC厂商。

联想实现了对IBM的PC业务的收购。

不仅如此，联想还获得了IBM在个人电脑领域的全部知识产权、遍布全球160个国家的销售网络、近1万名员工，以及在为期5年内使用“IBM”和“Thiｎkpad”品牌的权利，这就使得联想的产品在全球PC市场上具了最广泛的品牌认知。

（二）并购所面临的风险联想收购IBM的PC业务是一个典型的以小收大，因此被人形象的称作“蛇吞象”，当弱势企业收购强势企业的时候，最大的风险是如何通过有效地跨文化管理树立新文化。

对联想公司而言，由于这次并购具有以下两个特点，新联想文化的整合具有更大的风险。

其一，联想收购IBM的PC部门是一桩跨国收购案例，而作为收购方的联想几乎没有国际管理经验；可以想象在一段时间内，没有国际管理的联想很难找到合适的人员派往海外。

不管整合如何顺利，人员流动在一段时间内势必相当严重联想如果不能弥补这方面的人员的流失，将是联想整合的一大风险。

早在1987年就曾经出现过这样的情况，台湾宏基公司收购美国康点公司当时收购后的康点公司发生了严重的人才断层危机，管理人员和研究人员流失严重，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口。