浅谈工程项目成本管理
本文旨在对项目成本管理进行简单的归纳和总结，具有一定的可操作性。

随着工程项目管理在广大建筑施工企业的实行与推广，工程项目成本管理的重要性日益为人们所认识和接受，不仅成为工程项目管理不可缺少的内容，而且成为工程项目向深层次发展的主要标志之一。

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1 工程项目成本分析
项目的成本分析是通过对成本形成过程中的各个阶段和各种要素进行分析，以寻找降低成本的途径。

项目成本管理不是一般意义上的成本核算，工程项目的一次性特征决定了项目成本管理必须进行事前预测和过程中的控制，项目成本分析则是过程成本控制必不可少的环节。

1.1 过程分析
一般，工程项目成本分析的方式通常为项目成本员每月按成本费用进行成本分析，提出项目截止本月累计成本完成水平，并逐项分析各项费用本月盈亏情况，寻找原因，提供参考。

项目经理根据成本员提供的成本分析情况，定期或不定期召开项目经济活动分析会，总结经验，吸取教训，为下月成本控制制定对策。

1.2 竣工分析
项目商务经理在项目完成竣工结算后，应按照合约管理部门的要求编写完成本项目的商务管理工作总结。

项目商务管理工作总结中须包含本项目的项目预算制造成本情况分析，成本实施计划执行情况及盈亏情况，成本控制工作得失，单项工程盈亏分析（单项亏损必须分析原因），其它直接费盈亏分析，现场经费、临建费盈亏分析，主要材料价盈亏情况，项目的各种经济指标汇总分析，项目分包履约评价，项目合约与成本管理、结算工作体会等内容。

项目商务管理工作总结作为项目竣工考核的一项内容，项目经理部应及时配合公司相关部门信息人员进行商务信息、数据收集，将收集的信息归集至公司总部相关部门存档，便于资料积累和分析。

例：1.京顺小区甲3#楼
该工程建筑面积37200平方米，地下2层，地上26层，檐高86.9米，全现浇钢筋混凝土结构住宅，合同工期921日历天，议定标价5050万元（正标2.19%）。

①预算收入（数据截止到合同履行365日历天，占合同工期40%）。

该工程预收入为1955.51万元，其中制造成本为1540.48万元，企业管理费166.78万元（10.9%），计划利润184.19万元（12%），税金64.16万元（4.18%）。

成本支出，该工程总支出为1861.08万元，其中制造成本支出1757.15万元，税金支出64.16万元，期间费用支出39.77万元。

②盈亏情况，根据预算收入和总支出计算，财务成果为盈94.43万元（6.13%），但从制造成本角度考虑，京顺小区甲3#楼工程预算成本为1540.48万元，实际制造成本为1757.15万元，制造成本亏216.67万元。

③成本亏损的原因
a人工费收入55元/平方米，实际支出80元/平方米，超支35元/平方米，共计93万元。

b商品混凝土亏损，由于小区工程规模大，后续工程多，已进入该小区的八家建筑公司相互竞争，比工期、比质量，开工初期来不及建搅拌站，使用商品混凝土施工，造成材料亏损，预算价格220元/平方米（建筑面积），实际价格420元/平方米，亏损115万元。

c因停水停电40多天，现场租用、设备、机具、周转材料、人工工资等损失86万元。

例：2.城南危改1#楼
该工程建筑面积7755.78平方米，地下一层，地上六层，檐高19.88米，内浇外砌结构住宅，已竣工。

合同工期为515天，实际工期455天，提前工期60天。

质量标准，合同约定为优良，实际上公司要求市优，负标 2.9%中标，中标价为521.39万元。

①预算收入该工程预算收入为560.82万元，其中预算成本为464.95万元，企业管理费42.55万元，（9.15%），计划利润34.87万元（7.5%），税金18.45万元（3.97%）。

成本支出该工程实际支出677.48万元，其中制造成本支出18.45万元。

②盈亏情况根据预算收入和实际总支出计算，财务成果为亏损（116.66%）
(20.80%)。

③成本亏损的原因：
a标底计算有误，经核查其标底漏算48.31万元。

b该工程为负标2.9%中标，其差价为15.012万元。

c该工程公司定为创市优栋号工程，项目为创市优工程多投入人工费、材料费，经理部测算约为100万元。

d该经理部由于自有职工施工，其人工费严重超支，自有职工工日单价加管理费为87.13元/工日，而定额单价仅为22.47元/工日，每工日差价为64.66元/工日，此项超支36万元。

例3.某大学实验楼
该工程建筑面积8240平方米，框架混凝土结构，工期为548日历天，结算造价为1943.27万元。

①决算收入土建工程结算总收入为1297.98万元，其中制造成本为1021.65万元，计划利润94.14万元，企业管理费120.61万元，税金42.88万元。

实际支出土建工程实际支出981.15万元，其中制造成本支出920.11万元，税金42.88万元，期间费用18.16万元。

②盈亏情况根据决算收入和实际总支出，财务成果为盈利298.12万元（23.3%）其中制造成本降低额101.54万元，成本降低率为9.94%。

③工程项目制造成本管理中所存在的问题
a人工费超支严重，建筑市场劳务费与定额人工费所存在的差价，一直困扰着施工企业。

目前，建筑市场劳务单价一般为28元/工日至35元/工日，而96概算定额综合平均人工单价却为22.47元/工日，市场劳务价高出定额人工单价25%至55%；根据调查，超定额用工一般在15%至30%，两项超支高达40%至85%，经理部为解决量差问题，采用了建筑平米包干价，尽管如此，也不能彻底解决项目经理部的困难。

b当前，建筑市场竞争激烈，施工企业竞相压价承揽工程，中标工程多为负标，一般在-4%左右，仅人工费超支、负标中标两项就已基本抵消利润，要想获取利润，只能靠索赔、靠结算、靠成本管理、靠向企业内部挖潜。

c目前，市建委并未实行优质优价政策，为创名牌，提高质量等级。

甲方不给优质补偿，多投入人工、材料加大了工程成本，无费用来源。

例如，城南危改1#楼为抢工期，八大建筑企业竞赛，仅使用商品混凝土一项，就增加费用115万元，本来是工程增加的费用，甲方硬是不给补偿。

停水停电损失86万元，甲方承认事实，但不给签认，给索赔带来极大困难。

2 “三边”工程的成本管理
以上讲述的是对工程图纸、工程预算、工程合同都已完备的项目的成本管理方法。

但实际上，有很多工程项目并不是三者齐备后即开始施工，还常遇到以下两种情况：
①由于工期紧或业主要求，需要边出图、边预算、边施工；即所谓的“三边”
工程。

②工程图纸齐备，工程合同已签订，一时难以编完工程预算，由于工期紧或业主要求，即开始施工。

针对以上两种情况，工程项目的成本管理又是怎样进行的呢？现结合某公司作法简述如下。

2.1 项目制造成本预测
针对以上两种情况，实行项目经理责任制时，准确测算项目制造成本难度较大，但通常都可以采用以下两种方法：
①参照公司同类型的工程，暂定项目制造成本和上缴公司收益率；
②参照社会上平均水平，根据施工方案暂定项目制造成本和上缴公司收益率。

按照以上两种方法，公司对项目暂定制造成本（可不明确各项具体费用）及上缴收益率后，便与项目签订项目责任书，待工程图纸齐备，即开始编制工程概算，并按照第二章所述的方法，进行详细的制造成本核定，并确定上缴收益，明确各项具体成本费用。

在暂定项目制造成本及上缴收益率的同时，项目也应与公司各职能部门在相互协商的基础上，根据经验及具体情况，暂定某些单项成本指标。

2.2 项目成本控制
由于“三边”工程各项具体费用都没有确定，项目即开始施工，因此各项成本费用目标不明确。

为有效地控制成本，在项目制造成本及上缴收益率还没有确定之前，对以上两种类型的工程，在实际施工过程中成本控制主要采取以下办法：
项目必须按施工要求组织施工，并按项目成本管理要每月填报项目成本管理核算资料，准确地计算项目实际成本。

待项目各项费用已经确定，按照第三、四、章中讲述的办法进行项目的控制和分析。

2.3 项目成本分析
对于工程量较大的“三边”工程，为方便管理与核算，项目可以分阶段（如分作地下室、主体、装修）分别核定费用，分段予以分析。

参考文献：
[1]丰梁春.《国际工程项目管理》，中国水利水电出版社，1999年版.
[2]史啸虎.“论项目管理型工程公司”，《建筑经济》，2002年第1期.
[3]刘杨主编.《建设工程成本管理》，中国建筑工业出版社，2001年.。