Stage 2: 危机或幻想破灭阶段；蜜月结束了；随着你遭 遇越来越多的文化差异，先前的兴奋不断转化 为失望。
Stage 3: 调整阶段；你开始接受当地文化或者回国。 Stage 4: 接受阶段；你有一种宾至如归的感觉，你变得
积极参与当地的活动、与当地人培养友谊并能 在有当地人在场的社交场合感觉舒适。 Stage 5: 返乡阶段；它带来的创伤与之前人们对新文化 的初始调整所遇到的创伤是一致的，尤其对于 长时间留在国外的人们更是如此。
4-10
返乡阶段的问题
• 返乡冲击是旅居者回国之后所经历的， 并遵循前面确定的几个阶段。
– 最初你会因为回到自己的国家而开心，但当 你意识到朋友们并没有兴趣听你讲在国外的 趣闻轶事、你的生活标准下滑以及你并不能 够运用一种外语或在市场中讨价还价这样的 新技能时，你会由此变得心灰意冷。
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4-12
Education, Inc.
4.2 缓解文化冲击
• 很多跨国公司发现，选拔具有一定个人 及专业资历的员工从事海外工作能够缓 解文化冲击。
• 事先对外派人员进行相关培训是缓解文 化冲击的另一种方法。
• 另外，在工作做得怎样以及谁最大限度 地开发了自己的潜力这两方面收到反馈 信息的员工会对分派给他们的任务更加 满意。
• 培训区模型-也叫仿真模型，注重情 感目标、文化专有内容和体验过程。
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跨文化培训方法
• 自我感知模型-也叫人际关系模型， 它是基于这样一种假设：具备自我 认识能力的学员将会更好地适应新 文化，因此也可以更有效地开展海 外工作。
• 文化感知模型-强调文化洞察力。
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跨文化培训方法
• 交互方法-基于参与者与东道国国民 或曾在东道国居住较长时间的美籍 人士之间的相互交往。
不知道的信息
我
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•
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.1 1.192 0.11.1 9Thursday, November 19, 2020
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天生我材必有用，千金散尽还复来。 20:48: 0520: 48:05 20:481 1/19/ 2020 8:48:05 PM
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加强自身建设，增强个人的休养。20 20年1 1月19 日下午 8时48 分20.1 1.192 0.11.1 9
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扩展市场，开发未来，实现现在。20 20年1 1月19 日星期 四下午 8时48 分5秒2 0:48:0 520.1 1.19
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做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。 2020年 11月 下午8时 48分2 0.11.1 920:4 8Nove mber 19, 2020
谢谢大家！
• 对全球经理人的奖励制度包括住房、实 用物品、家具等特别津贴，生活、保健、 教育、探亲、搬迁、医疗、养车、俱乐 部会员费等各项费用及税收。
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发挥员工的最大潜力
• 回国调整的规划要在外派人员离开东道 国之前就开始进行。
• 对新工作进行清晰的阐释。 • 提供母国的信息和母国一方的联系人。 • 提供适当的过渡费用补偿。 • 让员工到公司报到之前有足够的时间搬
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文化冲击是指当人们来到不同于母文化 的文化环境中时所经历的创伤，包括:
- 匮乏的食物 -无法接受的清洁标准 -不同的卫生间设施 -对人身安全的恐惧 -对日常例程的扰乱
4-4
亚洲冲击的五个阶段
• 文化挫败感，包括语言、食物和当地风俗习惯。 • 不愿理解当地人做事方式背后的合理性。美国人
总是迅速地给一种文化行为贴上落后和低效的标 签，却不去理解这种行为的理性基础。 • 民族优越感。美国人普遍认为亚洲人不诚实，因 为他们觉得亚洲人似乎说一样做一样，但他们并 未意识到亚洲人考虑的是他们的行为要有面子而 非不诚实。 • 种族歧视。包括直言不讳地将所有亚洲人贴上诸 如日本佬和苦力的群体标签。 • 规避文化。在亚洲做生意的美国人倾向于成立自 己的俱乐部，并且对彼此就做生意的艰难大吐苦 水，而不是与当地人交往。
• 公司给员工提供出国前的培训，却 几乎没有员工家属参与培训。
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4.5 公我与私我
• 不同文化背景的人们向他人敞开心 扉的程度也有不同。
• 研究一个人内心世界的方法就是透 过约哈里窗口。
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其他人 知道 的事
约哈里窗口
自己知道的事 自己不知道的事
共享
盲区
其他人 不知道
的事
自己知道而他人 一个人内心的自
心？ • 面对不利局面时，候选人是否能够张弛
有度？
4-16
选拔外派人员
• 白金法则-别人希望你怎么对待他们，你 就怎么对待他们。
• 黄金法则-你希望别人怎么对待你，你就 怎么对待别人。
• 自我效能感-指一个人对自身能够适应新 的文化环境并在其中发挥作用的自我意 象和自信程度。
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提供出国前培训
4-26
4.3 文化冲击的要素
• 财务问题-由于适应新文化和回归母 文化的过程都包含财务调整阶段， 因此公司应当为外派人员和回国人 员提供财务咨询。
4-27
4.4 人际关系和家庭因素
• 人际关系问题是外派人员回国初期 一个主要的文化冲击因素。
• 在双职工家庭中，会有一方放弃自 己的工作（通常是妻子）陪伴另一 方进行工作调动，这也会造成特殊 的调整问题。
4-11
Education, Inc.
返乡阶段的问题
• 返乡冲击是旅居者回国之后所经历的， 并遵循前面确定的几个阶段。
– 然后，随着你对新技术越来越熟悉，欣赏了 丰富多样的食品和衣物并提高了清洁标准后， 你会进入调整阶段。最后，当你对家乡的风 俗感觉舒适，并发现之前很多的想法和行为 习惯又回来了，就意味着你进入到了接受阶 段。
理解和接受差异做出了怎样的努力？ • 候选人是否了解他自身在文化层面衍生
出的价值观念？ • 候选人是否足够敏锐并能够了解其他文
化的价值观？
4-15
选拔外派人员
• 候选人对待批评会做出怎样的反应？ • 候选人对美国政府体制有多少了解？ • 候选人是否有能力与外国同行取得并保
持联系？ • 处理问题时，候选人是否具备足够的耐
• 多维方法-基于这样一种理念：使用 任何一种单一的培训方法都不如尝 试将认知、情感、行为等方面的培 训方法相结合更有效率。
4-21
提供反馈和奖励
• 对外派人员的考核和奖励制度要不同于 母公司的制度。
• 一般包括领导能力、人际交往能力、谈 判技能、客户服务、沟通技能以及组织 目标的实现等。
• 在考核海外经理人时还有一个需要考虑 的因素，那就是由谁来负责做这项评估。
4-5
五种在短期停留过程中应对 新文化的策略
• 不接受东道国文化-旅行者只是表现得 像他仍处于母文化之中一样，对于学习 东道国文化的语言或习俗不做出任何努 力。
• 替代-旅行者学习了东道国文化中适当的
反应或行为举止，并以此来替代他在母文 化环境中通常会做出的反应或行为举止。
4-6
五种在短期停留过程中应对 新文化的策略
4-13
选拔外派人员
• 慎重挑选外派人员对提高外派成功率十 分重要。
• 当在不熟悉的文化环境中工作时，个人 所需的资质包括适应性、灵活性、同理 心和耐受力。
• 同时，良好的人际沟通能力和高度自尊 心也很重要。
4-14
选拔外派人员
• 候选人是否具备协作精神、易于相处并 且善解人意？
• 候选人是否能够虚心接受他人的意见？ • 候选人是如何应对新情况的，以及他为
第4章 文化冲击
本章主题
• 文化冲击的阶段 • 缓解文化冲击 • 文化冲击的要素 • 人际关系和家庭因素 • 公我与私我
4-2
凯瑟琳·蒙塔古不久前刚从佐 治亚州亚特兰大抵达玻利维亚拉 巴斯。在当地一所大学教课的第 一天，她询问女洗手间的方向。 但是，她进去之后，竟然看到三 个男子在使用小便器，于是落荒 而逃。她的美国同事解释说，这 里所有的厕所都是男女通用的。 凯瑟琳当即决定乘坐出租车返回 酒店。
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20 .11.19 20:48 :0520 :48No v-2019 -Nov- 20
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得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。20:4 8:052 0:48:0 520:4 8Thursday, November 19, 2020
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.1 1.192 0.11.1 920:4 8:052 0:4• 协助员工挑选合适的住宅。 • 向员工及其家人为他们在海外工作中对
公司的贡献表示感谢。
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4.3 文化冲击的要素
• 文化压力-进入一个陌生的文化环境 会产生压力；事实上，任何类型的 转换都包含心理和生理压力。为出 发做准备的压力、抵达后安顿自己 的压力、适应新食物的压力等甚至 可能导致人产生生理疾病。并且， 住房、服务、使用另一种语言进行 沟通等问题都会带来额外的压力。
• 进行跨文化培训的一条有效途径就是先 要发掘人们是如何调整进而适应新文化 的。
• 学习与影响全球经理人培训项目成败相 关的原则可以分三步：观摩东道国国民 的行为举止、记忆学习到的内容、反复 练习这些新的行为举止直到感觉自然。
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跨文化培训方法
• 智力模型-也称作课堂模式，即参与 者通过讲座、小组讨论和录像等各 种不同的教学方法获取有关东道国 的信息。
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时间是人类发展的空间。2020年11 月19日 星期四 8时48 分5秒2 0:48:0 519 November 2020
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科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午 8时48 分5秒下 午8时 48分2 0:48:0 520.1 1.19