动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而从真正的学习
中体会工作的真意，追求心里的成长与自我实现，并与周围的世界产 生一体感，最终实现企业的持续成长。
1.4 学习型组织起源
美国麻省理工学院的弗瑞斯特（ Jay W. Forrester) 在1965年就 勾画出了他所理想的未来的管理组织：
– 层次扁平化：管理关系不断从上下从属关系转向工作伙伴关系； – 组织咨询化：管理机构相互咨询，组织对外不断学习； – 系统开放化：管理结构在适应环境和任务中不断地调整和改变。
1.3 什么是学习型组织？
学习型组织是这样一个组织。在其中，大家得以不断突破自己的能力 上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全 力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。 学习型组织是二十一世纪的组织，它从组织素质的各个环节对传统组 织进行了质的改造，使得人们胸怀大志、心手相连、相互反省求真、 脚踏实地、勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同 时以令成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动能相搭配的策略与行
原理
拥护的理论-使用的理论 逐步推论的原理 兼顾探询与辩护原理
演练
区分”原始资料“与由其产生的概括性看法 检验假设与推论 左手栏
3.1 什么是心智模式？
心智模式是根深蒂固于我们心中，并影响我们如何了解这个世界，如何采取行 动的许多假设、成见、思维方式，甚至可以是图像或印象。 两个具有不同心智模式的人或组织在观察同一事件的时候，总是会有不同的描 述，因为他们依据自己的假设选择了事件的不同方面。同时，心智模式还影响
1.什么是学习型组织@五项修炼？ 2.什么是学习型组织智障？ 3.什么是微妙法则？
4.如何学习五项修炼？
4. 学习五项修炼的方法
精髓 原理
演练
团队学习
共同愿景
系统思考 自我超越
心智模式
各项修炼的学习如同一座三层楼的五角尖塔
二、五项修炼总观
1.系统思考
精髓
整体观 一体感
原理
结构影响行为 钟摆原理 杠杆点原理 系统础 模拟
精髓
体认生命存在的意义 活出创造型的生命力 连属于更大的整体
原理
愿景如何发挥巨大力量的原理 创造性张力-情绪性张力 潜意识原理
演练
理清个人愿景 掌握创造性张力——专注于结果 ——看清实际情况 练习作抉择
2.1 什么是自我超越？
自我超越的意义在于以创造的现实来面对自己的生活与生命， 并在此创造的基础上将自己融入整个组织、整个社会、整个 世界。自我超越是个人或企业成长的学习修炼，是对一个人 或企业真心之所向的“愿景”，不断重新聚焦、不断自我增 强的过程。
1. 我最希望达成的事 2.达成目标所需最有效的方法 3.我达成目标所需的知识技术能力 4.我必须运用的场所、人物、信息 5.我必须做到的第一个步骤 6.目标达成的最后日子
（运用潜意识的练习方式）
2.6 建立合理知识结构活动
要想具备某种才能，必须要有相应的某种知识结构，要取得某一事业 目标的成功，不一定要掌握所有的知识。应根据目标的需要，有所取 舍，有所侧重，建立自己合理的知识结构。
学习型组织
提纲
一、学习型组织的认知 二、五项修炼的要义
一、学习型组织@五项修炼总观
1.什么是学习型组织@五项修炼？ 2.什么是学习型组织智障？ 3.什么是微妙法则？ 4.如何学习五项修炼？
1. 学习型组织@五项修炼
内涵
自我 超越
起源
学习型 组织 基础 核心
特点
学 习 。 修 炼
心智 模式
系统 思考
– 系统把握企业的整体发展 – 寻找小而有效的高杠杆解
1.2 发现整体A
多个要素的搭配组 合可以创生出新的 整体系统。
相同要素的不同联系组 合可以创生出多种整体 系统。
1.2 发现整体B
1.3 转换心灵
转换心灵 看见整体的修炼
从 看部分 转为看 整体
从 线段思 维转为 环形思 维
从 把人看 作无助 的反应 者转为 改变现 实的主 动者
一、学习型组织@五项修炼总观
1.什么是学习型组织@五项修炼？ 2.什么是学习型组织智障？ 3.什么是微妙法则？ 4.如何学习五项修炼？
2. 防碍组织成长的智障
局限思考
归罪于外
不能觉察渐进变化的威胁
2.1 局限思考
当组织中的人只专注于自身职务上，他 们便不会对所有职务互动所产生的结果 有责任感。就算对结果失望，可能也觉 察不出何以如此。大家只会认为一定有 人搞砸了。 （啤酒游戏）
2.2 归罪于外
财务 怨 领导 领导 领导 怨 广告
归 罪 于 外
技术 怨 财务
产品 销 不动
广告 怨 行销
生产 怨 技术
质量 怨 生产
行销 怨 质量
2.3 缺乏整体思考的主动积极
真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还 必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，而 不是不够细密的整体规划。
从 只是对 现状做 出反应 转为创 造未来
从 处理 “细节 复杂” 转为处 理“动 态复杂”
1.4 系统思考的语言
正反馈又叫 “不断增强的 反馈”，指两 个变量之间的 变动呈同方向 变动，用“+” 来表示。 时间滞延 负反馈指两个 变量之间呈反 方向运动，是 一种反复调节 的反馈，用 “一”来表示。
五项 修炼
共同 愿景 团队 学习
定义
1.1 企业长寿的困惑？
为什么在许多团队中，每个成员的智商都在 120以上而整体智商却只有62 为什么70年代名列“幸福”杂志“500大”排 行榜的公司，到了80年代却有1/3已销声匿迹
1.2 成为学习型组织的理由
组织学习特别重要 知识的重要性与快 速更新； 变化中的工作性质； 个人的学习天性和 对学习的渴望； 全球经济一体化所 带来的竞争挑战； 企业面临日益剧烈、 飘摇不定的变化； 合作与竞争； 成为学习型组织的理由 学习是组织的一项 基本职能； 组织学习为全面提 升企业竞争力提供了良 好的契机； 组织学习是组织生 存与发展的前提和基础；
新时尚，被国际企业界誉为“二十一世纪的管理圣经”。
1.6 学习型组织@五项修炼
• • 学习型组织是一个不断进行知识积累的团队。 学习型组织是以五项修炼为基本的学习和修炼： – 自我超越 – 心智模式 – 共同愿景 – 团队学习 – 系统思考 • 系统观念与系统思考是学习型组织的理论方法的核心； • 学习的基本意义和目的就是创造，系统思考正是一种综 合与创造的方法。
1.5 系统基模－成长的上限
限制 条件
同 反
促 长 的因素
同
成 长 的情况
同
抑 长 的因素
1.5 系统基模－舍本逐末
症状解
同 同 反
企业症状
反 同
延滞
副 作 用
同
根本解
1.6 系统思考活动：“大墙”的启 示
彼得·圣吉80年代参加一个讨论第三世界营养不良的问题的研习会， 与会均是各国著名专家，他们尝试从各角度寻找全球饥饿的成因模 式。结果不到1小时，在讨论的大墙上已经包含了许多政治、经济、 文化等因素。大家发现，原来谁也不知道真正的原因。
非常清晰 的愿景
2.4 自我超越的实施方法
建立个 人愿景， 献上无 限心力
保持创 造性张 力，把 现状拉 向愿景
看清结 构性冲 突，克 服结构 性冲突 的力量
诚实面 对真像， 根除看 清真实 情况的 障碍
运用潜 意识， 把熟练 的部分 交给潜 意识管 理
自 我 超 越
2.5 厘清个人愿景活动
请您用自己的语言详细描述在未来三年、五年、十年的时间里以 下各项的内容：
2.4 专注于个别事件
专注于个别事件，最多只能够在事件发生之前加以预测， 作出最佳的反应，而仍然无法学会如何创造。
2.5 不能觉察渐进变化的威胁
2.6 从经验学习的错觉
从经验学习有其时空极限，因为任何行动在其时空上都 有其有效的范围，在此范围内我们得以评估行为是否有 效，当我们行动的后果超出了这个时空范围，就不可能 直接从经验中学习。
2.7 管理团队的迷思
层级结构日渐加深加大，成为各部门之间无法跨越的鸿 沟，如果消除各组织功能间的鸿沟，将是每个公司最迫 切，也是最困难的工作。
2.8 智障是怎么产生的？
组织的智障妨碍了组织的学习及成长，最终吞没了组织。那为什 么会产生这么多阻碍组织发展的智障呢？这是因为我们在看待一 个企业的时候往往采用了片段思考的方式，将企业切割成各种功 能进行管理。我们仔细想想，当一面镜子分割后再拼合的话，还 有真实、完整的原貌吗？因此，学习型组织首先要做的就是方法 论的突破。
演练
1.1 什么是系统思考
在现实世界中，任何事物之间都是息息相关的。系统思考就是要 把这些息息相关的事物联系起来，以系统的整体观点来考虑问题。 系统思考可以使我们纵观全局、掌握重点。系统思考的艺术在于 看穿复杂背后引起变化的结构，但这绝不意味着要忽视复杂性， 而是要把许多杂乱的片段结合成为前后一贯的“故事”，明白地 指出问题的症结，以及找出较为持续有效的对策。显然，使用系 统思考的方法，可以让我们见树又见林，即不仅能看到问题的现 象存在，更重要的是又能认清现象背后的本质。
2.7 保持创造性张力的方法
• • • • • •
对个人愿景应坚定不移 认清创造性张力与情绪压力 保持创造性张力，克服情绪压力 不断地培养毅力与耐性 把现况看成是盟友而非敌人 转变对失败的看法
2.8 自我超越走向何方？
1 2 3
迈向心智模式
迈向共同愿景
迈向系统思考
二、五项修炼
3.心智模式
精髓
追求真实 开放
1.5 彼得· 圣吉与学习型组织
“学习型组织·五项修炼”是由当代管理大师，美国麻省理工学院 彼得·圣吉博士通过四千家企业的培训研究，穷十年之功而提炼、 总结出的一套完整的、操作性很强的、理论与实践相结合的信息化