公司总经理其实就是真正的项目经理：案例--北辰置地总经理与绿色家园项目经理 挑战：你能同时担任三个以上项目的项目经理吗？
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•三种模式各有利弊和相应的适应条件—项目公司制
项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但 是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败 最大的挑战：过度授权下的能力风险和道德风险
• 对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要 能够领导项目公司实现产品的要求
•工 •程 •开 •技 •市 •管 •发 •术 •场 •理 •部 •部 •部 •部
典型案例：早年的天津顺驰
•实施风险 • 虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，
及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的 能力不足，将很可能导致项目的失败
代表“公司必须服务”
项目经理
工程主管
营销主管
财
设
工 材 造
务
计
地
料
价
代
表
策 广 销
划
告
售
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总部+项目公司模式示例
公司总部
人力资源部
财务部
办公室
XXX项目公司 YYYY项目公司 ZZZZ项目公司
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集团总部＋区域公司（区域总部）＋项目公司（项目团队）模式示例
董事会 总经 理
集团
董事会办公室 职工委员会 物业管理部 人力资源部 集团办公室 审计法务部 资金管理部 财务管理部 市场营销部
定
位
分部
职能制
业务的操作者
项目部： 建筑施工环节实施者 （职能制的企业没有下属分部）
矩阵制
总部从项目的直接操作者向管 理者转变，经营管理的重心围 绕一线展开
项目公司（项目团队）： 项目各 个环节的实施者
总部＋项目公司
项目财务指标的管理者
项目公司：项目各个环节的实施 者
集团总部＋区域公司（ 区域总部）＋项目公司 专业型的管理者、支持者
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三种模式各有利弊和相应的适应条件—直线职能制 直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项 目协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但 在多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积
•公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理； •项目经理弱职能，隶属于工程管理部； •总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高
事业部模式示例
•人力资源部
•万通实业
•战略金融部
•财务部
•预算部
•四大事业部 •住宅建设
•商用物业
•土地经营
•定制服务
•项 •项 •项
目
目
目
•…
A
B
C
•计划经营中心 •投资策划中心 •产品研究中心
➢ 将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部 ➢ 住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发 ➢ 商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营 ➢ 定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务 ➢ 土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式
•总部为战略管控中心，具体业务包括： •运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事 后的管控实现对集团区域/项目末端环节的实时监控。
•战略管控
•区域为运作管控中心，具体业务包括： •对项目KPI达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目 运营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范 围内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行 决策；合理整合及分配区域内共享资源等；
•项目发展委员会
•总裁
•技术委员会
•项 目 拓 展
•开 •工
•
程
发技
部术
•招 标 采 购
•成 本 管 理
•营 销 部
•项 目
•法 务
公 司
部
•企 管 部
•综 合 协 调
•人 力 资 源
•财 务 部
部
部
部
部
部
部
•工
•合
•销
•财
•综
程
约
售
•
部
预
部
•务
合
算
部
部
•部
✓ －实线表示业务管理；---虚线表示业务指导 ✓ 项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门
•案例:世茂集团的空心化与农工商地产的保姆化 为什么战略型总部容易“空心化”、而专业型总部容易“保姆化”？
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•内容
多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务
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目前，农房集团已经在全国的多个区域开发，目前同时开发的项目达到23个，而且公司计划至2010 年土地滚动储备量达到3000 亩以上。
•2006年，为上市准备，上海农工商地产集团整合了旗下四家公司，注册了“农工商地产 ”，形成了目前的集团组织架构。
•总经理
•工会 •团委 •企业文化部 •安全生产办公室 •人力资源部 •集团办公室 •战略研究室 •运营管理部 •改制办公室 •监察室 •总师室 •项目管理部 •法务部 •财务部 •投资经营部 •审计部
（项目团队）
区域公司（区域总部）：利润中 心，项目方案的设计者，具体决 策的执行者
事业部制
战略导向型：资源整合平台， 服务支持和协调监控中心
事业部型的子公司：完善的运作 职能和较多决策权的独立的业务 单元和利润中心
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职能制模式示例
总 经 理
企划部 材料设备部 工程管理部
营销部 报建部
财务 部
行政人事 部
•矩阵式管理型
•开 •设 •工 •销 发 计 程售
•项目部 •项目部
• 项目部成为项目执行的负责主 体，职能部门成为资源提供、 建议与监督主体
• 对项目环境反应迅速，便于实 现项目产品的创新和技术专业 化的提升
• 员工介入双重职权之中，需要 公司良好的人际关系和全面的 培训
• 项目数量少，特定区域经营
•工
•合
•销
•财•综程来自约售•
部
预
部
•务
合
算
部
部
•部
✓ －实线表示业务管理；---虚线表示业务指导 ✓ 项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门
•定位为开发的任务 中心，对项目的进度 、质量、安全和建安 成本负责
•上海农工商地产组织架构—住宅为主的国企
•农工商地产的地产项目集中在长江三角洲
•项目公司型 组织结构示意
图
•总经理
•项目管理模式
• 项目主导型项目管理模式
• 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策 后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项 目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作
•项目经理 •项目公司
•各副总 •总部职能部门
•实施条件
• 项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的 特性
•中房集团组织架构—纯投机型
中房集团直属项目公司管理
•项目公司董事会 •总经理
•运作管控
•项目公司是执行一线机构，具体业务包括： • •项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目的 进度、品质及成本目标控制、安全等。
19 组织机构案例
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•上实地产组织架构—成功转型
21 上实城发概况介绍
上海上实城市发展投资有限公司（简称上实城 发），2005年底与其他公司都被整合到了上实地
通常集团（或总部）对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为投资管理型、 战略管控型和运营管控管理型三种
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而组织架构通常会分为三种类型
•类 型 •职责分工 •优点 •缺点 •实施条件
•职能管理型
•开 •设 •工 •销 发 计 程售
• 项目部只负责施工现场管理 部门
• 职能部门内部实现规模经济
• 对项目环境的反应较慢；需 要高层协调工作多，容易形 成决策堆积
工程管理部 规划设计部
企划部
区域
物业公司 人力资源部 客户服务中心 总经理办公室
法律室 财务管理部 成本管理部 销售经营部 项目经理部 采购管理部
工程部 设计部 项目发展部
项目A 项目B
说明： 表示总部直线管理 表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理 表示子公司对下属职能部门的直线管理
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•未来发展方向
• 大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式 转变。
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三种模式各有利弊和相应的适应条件—矩阵制
•矩阵制是一种折中的模式，资源的有效利用、有效管控是矩阵制的优点，双重领导、项目经理 和职能经理之间的职权平衡以及专业能力建设与效率之间的矛盾等是矩阵制模式的根本缺陷
关键是明确合理的 规定总部职能部门和 项目部的职权和流程
•从集权到分权
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•房地产企业多项目管控的管理困境：组织模式的困惑
• 中央政府与地方诸侯的关系？
条与块的管理？ 为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？ 为什么大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变？ 风险控制与有效激励的平衡？
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•房地产企业多项目管控的管理困境：组织模式的困惑空心化与保姆化的尴尬
项目部
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矩阵制模式示例
总经 理
业务决策委员 会
副总经 理