各子公司经营行为的统一与优 化；
公司整体协调成长；
对行业成功因素的集中控制与管 理。
财务控制/战略； 营销/销售； 项目策划； 设计开发/工程管理； 人力资源。
单一产业领域内的运作，但有 地域局限性
7
而组织架构通常会分为三种类型
类型 职责分工 优点 缺点 实施条件
职能管理型
开 设 工销 发 计 程售
万科2000年前采用战略型总部，2000-2004年采 用集权型专业总部，2004年以后开始新的一 轮放权
复地2003年起建立矩阵制专业总部，2006年开始 建立总部—区域—项目三级架构，2007年4月 开始酝酿进一步向区域放权
世茂集团于２０07年下半年开始采用战略型管控 的区域公司制，业务管理重心下移到区域
项目公司：项目各个环节的实施 者
集团总部＋区域公司 （区域总部）＋项目公 专业型的管理者、支持者
司（项目团队）
区域公司（区域总部）：利润中 心，项目方案的设计者，具体决 策的执行者
事业部制
战略导向型：资源整合平台， 服务支持和协调监控中心
事业部型的子公司：完善的运作 职能和较多决策权的独立的业务 单元和利润中心
8
如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式
总部
定
位
分部
职能制
业务的操作者
项目部： 建筑施工环节实施者 （职能制的企业没有下属分部）
矩阵制
总部从项目的直接操作者向管 理者转变，经营管理的重心围 绕一线展开
项目公司（项目团队）： 项目各 个环节的实施者
总部＋项目公司
项目财务指标的管理者
公司业务组合的协调发展； 投资业务的战略优化与协调； 战略协同效应的培育。
总部的核心 职能
适用范围
财务控制； 法律； 企业并购。
多种不相关产业的投资运 作
财务控制； 战略规划与控制； 人力资源。
相关型或单一产业领域内 的发展
1
P
运营管控型
（管头尾和中间）
23
PP
集权
通过总部业务管理部门对下属 企业的日常经营运作进行管 理。
从分权到集权
顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司制，3 月以后开始了大规模收权行动，改为两级架 构
协信集团2004年前采用事业部制，2004年以后开 始建立专业型总部
河南建业集团2007年初将原来的总部-大区-城市 公司三级架构改为两级
上海实业2005年开始大规模的重组，旗下多家地 产企业开始了集权整合
• 项目部只负责施工现场管理 部门
• 职能部门内部实现规模经济
• 对项目环境的反应较慢；需 要高层协调工作多，容易形 成决策堆积
矩阵式管理型
开 设 工销 发 计 程售
项目部 项目部
• 项目部成为项目执行的负责主 体，职能部门成为资源提供、 建议与监督主体
• 对项目环境反应迅速，便于实 现项目产品的创新和技术专业 化的提升
• 员工介入双重职权之中，需要 公司良好的人际关系和全面的 培训
项目管理型
项项目目公公司司或项目部
开发开 发
设设 计计
工程工 程 销售销 售
• 项目公司成为开发工作的全 权负责主体
• 对项目环境反应灵敏，清晰 的产品责任，容易达到客户 的满意
• 项目执行风险较大；不利于 公司职能知识积累和专业化 发展
• 项目数量少，特定区域经营 • 客户定位专一，项目实施环境
不确定性低 • 公司高层介入项目协调工作
• 项目数量较多，需要人才共享， 不适用于全国经营
• 客户较稳定，但不确定性较高 的项目环境
• 公司有专业技能提升要求
• 跨多个地域经营或客户需求 变化多项目管理
• 前期的客户定位非常准确
• 更强调项目产品对客户需求 满足程度
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
投资管控:管理绩效 战略管控:管理绩效/人 运营管控:管理绩效/人/流程
1P
投资管控型
（管尾）
12
PP
战略管控型
（管头和尾）
分权
总部与下属分 公司的关系
以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门。
以战略规划进行管理和考核，总 部一般无具体业务管理部门。
管理目标
投资回报；
通过投资业务组合的结构优化 来追求公司价值最大化。
C
图示：
代表“公司必须直接管理, 职能部门有专人参与” 代表“公司必须进行管理、服务和指导” 代表“公司必须服务”
项目经理
工程主管
财
设
工
材
造
务
计
地
料
价
代
表
营销主管
策广
销
划告
售
11
总部+项目公司模式示例
公司总部
人力资源部
财务部
办公室
XXX YYYY ZZZZ
项
项
项
目
目
目
公
公
公
司
司
司
12
集团总部＋区域公司（区域总部）＋项目公司（项目团队）模式示例
房地产企业多项目组织管控模式
内容
多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务
2
房地产企业多项目管控的管理困境：集权与分权的悖论
为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？ 投资型总部和专业型总部的困惑？
从集权到分权
3
房地产企业多项目管控的管理困境：组织模式的困惑
中央政府与地方诸侯的关系？ 条与块的管理？ 为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？ 为什么大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变？ 风险控制与有效激励的平衡？
4
房地产企业多项目管控的管理困境：组织模式的困惑空心化与保姆化的尴尬 案例:世茂集团的空心化与农工商地产的保姆化 为什么战略型总部容易“空心化”、而专业型总部容易“保姆化”？
5
内容
多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务
6
通常集团（或总部）对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为投资管理型、 战略管控型和运营管控管理型三种
1 P: Performance绩效 2 P: People 人 3 P: Process 流程
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职能制模式示例
总经理 企划部 材料设备部 工程管理部 营销部 报建部 财务部 行政人事部
项目部
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矩阵制模式示例
总经理
业务决策委员会
副总经理
副总经理
副总经理
行 财研 设工 采 成 策 销 客 政 务发 计程 购 本 划 售 服 部 部部 部部 部 部 部 部 部
项目 公司
A
项目 公司
B
项目 公司
集团
董事会 总经理
规工 企 划程 划 设管 部 计理
部部
董
市
财资 审
集
人
物职