波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。 波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品 还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞 争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开 发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决 定了企业的盈利能力和水平。竞争对手企业间的竞争是五种力量 中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才 可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功 能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。影响行业内企 业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期 性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信 息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。新进入 者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使 企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的 资源。影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的 差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政 策、行业内企业的预期反击等。购买者当用户分布集中、规模较 大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的 一个主要因素。决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对 于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成 本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格 /购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、 决策者的激励。替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替 代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格 设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代 产品。决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成 本、客户对替代品的使用倾向。供应商供应商的议价力量会影响 产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代 品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。 决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转 换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方 的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影 响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。 2017/7/28 Alan's analysis model of management 1
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SCP分析模型SCP（structure、 conduct、performance）模型， 分析在行业或者企业收到表面冲 击时，可能的战略调整及行为变 化。SCP模型从对特定行业结构、 企业行为和经营结果三个角度来 分析外部冲击的影响
2017/7/28
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波士顿分析矩阵波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个 模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。在矩阵 坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度 和所占据的市场份额。每个象限中的企业处于根本不同的 现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申 出公司如何寻求其总体业务组合。金牛：在低增长市场上 具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们 能用于向其他方面提供资金，发展业务。瘦狗：在低增长 市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的 使用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。 明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大 量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较 高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。问题：在 迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量 的现金流入，以便为增长筹措资金。波士顿矩阵有助于对 各公司的业务组合投资组合提供一些解释，如果同其他分 析方法一起使用会产生非常有益的效果。通过波士顿矩阵 可以检查企业各个业务单元的经营情况，通过挤“现金牛” 的奶来资助“企业的明星”，检查有问题的孩子，并确定 是否卖掉“瘦狗”。但是这个矩阵的假设基础是经验曲线 在市场中起作用，并且具有最大的市场份额的公司将是成 本最低的生产者。这个矩阵模型过于简单，企业实际的经 analysis 营情况要复杂得多。 model of management 7
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战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵） 主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。SPACE 矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争 四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内 部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因 素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于 企业的总体战略地位是最为重要的。 建立SPACE矩阵的步骤如下：1）选择构成财务优势（FS）、竞 争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变 量；2）对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好） 的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6 （最差）的评分值；3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分 别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均 分数；4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴 上；5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两 个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；6） 自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向 量就表示企业可以采取的战略类型。SPACE矩阵要按照被研究 企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实信息。根据企业 类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。如， 投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。
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向量出现在SPACE矩阵的进取象限 时，说明该企业正处于一种绝佳的 地位，即可以利用自己的内部优势 和外部机会选择自己的战略模式， 如市场渗透、市场开发、产品开发、 后向一体化、前向一体化、横向一 体化、混合式多元化经营等。向量 出现在保守象限意味着企业应该固 守基本竞争优势而不要过分冒险， 保守型战略包括市场渗透、市场开 发、产品开发和集中多元化经营等。 当向量出现在防御象限时，意味着 企业应该集中精力克服内部弱点并 回避外部威胁，防御型战略包括紧 缩、剥离、结业清算和集中多元化 经营等。当向量出现在竞争象限时， 表明企业应该采取竞争性战略，包 括后向一体化、前向一体化、市场 渗透、市场开发、产品开发及组建 合资企业等。
SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这 个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一 种方法。 S－优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势； W－劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势； O－机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会； T－挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。 这种方法的主观性比较强。SWOT分析所涉及的结果是人的认识和理解。如果人们的理解和认识根植于 事实，那么SWOT分析就是一种非常有效的分析工具，它可以用来对各种群体进行相应的分析，并且将 分析进行比较。但是在很多情况下，人们的认识和理解可能不完全是事实。因此在使用SWOT的模型过 程中应该比较谨慎。在使用过程中可以利用多人打分和设立权重的办法来全面分析企业的内外状况。
2017/7/28
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GE行业吸引力矩阵这个模型是通用公司和麦肯锡公司所 使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力 和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于 矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以 确定的。通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于 矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。 对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有：行业：绝对市 场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场 竞争、供应商等；环境：政府法规、经济气候、通货风险、 社会趋势、技术、就业、利率等。对于业务单位的实力或 竞争地位，需要考虑的因素主要有：目前优势：市场份额、 市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价 格地位等。持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、 技术等。在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标 准之间的重要性有很大的不同，那么就应该进行加权，从 而得到一个更为平均的分数。1——选择性/收益2——重 组/收割2——有风险/退出2——再投资/领导地位5—— 投资/增长6——目标增长通过确定业务单位在矩阵中的 位置，其需要实施的主要战略可能是：1）投资建立地位； 2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位； 3）放弃并退出市场。企业通过这样的矩阵可以保证其资 源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业务和已发展 业务的混合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡 analysis model of management 8 业务。
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2017/7/28
战略钟“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企 业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。 战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客 购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：1）这家企业的 产品和服务的价格比其他公司低；2）顾客认为这家企业的产品和服务 具有更高的附加值。战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综 合在一起考虑，企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营 行为。其中一些的路线可能是成功的路线，而另外一些则可能导致企业 的失败。低价低值战略：采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的 细分市场的情况。企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同 时降低产品或服务的价格。低价战略：采用途径2的企业是建立企业竞 争优势的典型途径，即在降低产品或服务的价格的同时，包装产品或服 务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿，也降低价格。在这 种情况下，如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下，或者 顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断，那么采 用低价策略可能是得不偿失的。要想通过这一途径获得成功，企业必须 取得成本领先地位。因此，这个途径实质上是成本领先战略。差别化战 略：采用途径3的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感 受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份 额，或者通过稍高的价格提高收入。企业可以通过采取有形差异化战略， 如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无形差异化战 略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。混合战略： 采用途径4的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这 种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的 能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。 集中差别化战略：采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业 中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但 是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和 竞争。高价撇脂战略：采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营 地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务队 附加值。企业采用这种经 营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则，竞 争对手很容易夺得市场份额，并很快削弱采用这一策略的企业的地位。 Alan's analysis model of management 6