理论Y 理论
• • • • 人都喜欢工作也享受工作 人都是自动自发的只要他了解目标 人都有责任感也愿意承担责任 人都有创造力和挑战心
45
情境领导
不同的环境需要不同的领导
46
情境理论
研究试图把影响效能的关键情境抽离出来 常见情境因素
-上司 上司 -部署 部署 -团队与组织等相互关系 团队与组织等相互关系
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性格交流分析与管理
·在管理中，最高效的自我状态是： +CP, +NP, A 和NC
·最低效的自我状态是： -CP， -RP， RC和CC
30
你的领导风格是什么？
31
领导与管理有何不同？ 领导与管理有何不同？
·
32
领导
• • • • 定立方向 建立团队/整合群众 鼓励和启发/激励群众 改变和改善
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人格力量
专业知识：专业知识反映认识能力 个人魅力：个人修养和个人魅力包括有效的吸引力 人际关系：人际关系则是与他人相处的能力 创新精神： 开拓创新精神意味着活力 勤奋：代表个人的承诺 献身精神：代表个人的信用
• • • • • •
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职位力量
合法要求：管理者在职权范围之内，可以要求所管理的人员， 合法要求：管理者在职权范围之内，可以要求所管理的人员，履行与工 作有关的任务。 作有关的任务。 奖励报酬：分为经济性的奖励和非经济性的奖励。前者包括提供佣金、 奖励报酬：分为经济性的奖励和非经济性的奖励。前者包括提供佣金、 红利、加薪、入股、福利待遇等经济诱因。后者包括表扬、升迁、 红利、加薪、入股、福利待遇等经济诱因。后者包括表扬、升迁、调 派较好的工作、提供较好的工作条件、调整有利的工作行程、 派较好的工作、提供较好的工作条件、调整有利的工作行程、授予更 大的自由权等非经济诱因。 大的自由权等非经济诱因。 强迫：强迫影响方式在于以恐惧引发服从，如批评、谴责、罚款、减薪、 强迫：强迫影响方式在于以恐惧引发服从，如批评、谴责、罚款、减薪、 调职、降级、停算年资或停止加薪、开除等。 调职、降级、停算年资或停止加薪、开除等。 决策：通过决策的制定和实施，影响个人和组织。 决策：通过决策的制定和实施，影响个人和组织。修改工作程序重组工 重订职务、机构调整、人事任免、组织目标的确定、政策的制定、 作，重订职务、机构调整、人事任免、组织目标的确定、政策的制定、 解决问题方案的选择、资源的分配等，都是决策影响方式。 解决问题方案的选择、资源的分配等，都是决策影响方式。 信息控制，管理者通过控制情报信息的流通程度如秘而不宣、半掩半露， 信息控制，管理者通过控制情报信息的流通程度如秘而不宣、半掩半露， 还是歪曲报道、夸大其词，从而影响被影响者。 还是歪曲报道、夸大其词，从而影响被影响者。操纵情境和绩效反馈 都是典型的信息控制影响方式。 都是典型的信息控制影响方式。
1
组织行为
2
概论---人需要管理吗 概论 人需要管理吗? 人需要管理吗
问题一 问题二 问题三 管理者是做什么？ 什么是组织行为？ 人的行为可以改变吗？
3
管理的定义
• 管理是计划，组织，用人，指导，及控制 组织机构内的人员以及使其他资源以达到 组织机构所要达到的目的。 • 管理工作也可看成是包含决策，协调及资 源运用三种主要精神的工作。
40
领导的特质（五力） 领导的特质（五力） 成就信念和企图心 道德通气和担当力 刚毅不挠和意志力 概念思考和判断力 知人善用和包容心
41
领导特质
智，仁，勇，信，严
-智：思考力 智 -仁：包容力 仁 -勇：承当力 勇 -信：信守承诺 信 -严：赏罚分明 严
42
行为理论
领导是后天培养的
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行为理论
强调有效领导者的行为
-认为有效领导者是可以被训练出来 认为有效领导者是可以被训练出来
领导风格
-以工作为导向对人际关系导向 以工作为导向对人际关系导向 -专制对民主 专制对民主
44
马克格(Mcgregor) 马克格
理论X和理论 理论 和理论Y 和理论 理论X 理论
• • • • 人都不喜欢工作，所以逃避工作 人必须被强迫去进行荼，要对他们压制惩罚才能达到目标 人必须接受指挥去进行工作 人没有上进心和野心只有安全感才是最重要的
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情境理论 费德勒—领导权变模式 • 假设个人的领导风格是固定的 • 情境指标： 领导者与部署关系、工作结构、职权
48
情境理论
豪斯的领导路径---目标理论 豪斯的领导路径 目标理论 • 领导者的主要任务是帮助其部署达到他们的目标，同时提供必要 的指导或支持，以确保他们的目标可以和团体或组织的目标加以 配合。 • 指挥型领导 -让员工了解工作内容和作法，就象先前提到的开创结构 • 支持型领导 -着重于员工需求，社会福利及增进友善的工作气氛，类似体贴 • 成就导向型领导 -强调订定有挑战的目标，促进良好绩效并对员工达成高水准绩效的 能力显示信心 • 参与型领导 -着重于询问员工的意见，作决策时，能把员工的建议纳入考虑
• 领导是天生的 • 研究强调领导的特质 领导是可以精选出来的 研究强调领导的特质---领导是可以精选出来的 • 领导特质 -智慧 -支配性高 -自信 -精力充沛 -事业知识 • 理论缺点 -忽略情境因素 -忽略因果关系 -很难区分特质的优先顺序
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领导的特质
• • • • • • • • • • • • • • 1、身体的活力和耐力 2、智慧和付诸行动的判断力 3、承担责任的强烈意愿 4、足堪重任 5、了解追随者的需要 6、与人相处的技巧 7、实现梦想的欲望 8、激励他人 9、勇气、果断，坚定不移 10、赢得与维持信任 11、管理，决定，设立优先次序的能力 12、自信心 13、权利欲，支配欲，进取心弹性 14、适应力，采取行动
晕轮效应：当我们以个体的某一种特征为基础，形成对一个 人的总体印象时，我们就受到晕轮效应的影响。 对比效应：对一个人的评价常常受到最近接触到的其他人的 影响。对比效应可以使知觉失真。 投射作用：人们倾向于按自已的想法来判断他人。 刻板印象：根据某人所在的团体为基础判断某人。
15
知觉判断在组织中的影响 招聘面试 绩效评估 员工期望 组织沟通
16
自我调整 减少 ·自以为是 ·自我感觉良好 ·主观判断 ·自我中心 增加 · 换位思考 · 相互尊重 · 客观理解 · 利人利已
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高效者的七大习惯 ——史蒂芬·柯维 1、操之在我 2 2、确立目标 3、掌握重点 4、利人利已 5、设身处地 6、集思广益 7、身心平衡
18
行为风格 性格—工作的匹配 性格 工作的匹配
7
管理者可以塑造/改变员工的行为吗？ 管理者可以塑造 改变员工的行为吗？ 改变员工的行为吗
• 正论 影响高水平员工工作满意度的四个因素： --富有心理挑战性的工作 --公平的报酬 --支持性的工作环境 --融洽的同事关系 • 反论 员工的满意度在很大程度上由遗传因素决定 --基因结构决定快乐与否 --个体满意度是始终稳定的 --管理者仅能控制选拔过程
21
外向者 善与交际 互动 外在的 胸襟宽大 见识广搏 多边关系 能源/精力使用
外向者VS内向者 能源的来源 对
内向者 闭关自守的 集中 内在的 深彻研究的 思考精密 有限关系 能源/精力储备
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意识者VS直觉者 意识者 直觉者
意识者
顺序的 现在的 真实的 具体的 事实性的 脚踏实地 依据性的 微观性的
8
认知和归因
认识自已，认识别人
9
自我认知测试
10
• 什么是认知？ • 认知：人们为了向周围环境传达信息而组 织和解释他们的感观印象的过程。 • 人们的行为基于他们对于现实世界的感知， 而不是基于现实世界的本身。 • 从行为意义上说，感知到的世界才是重要 的世界。
11
情景因素 ·时间 ·工作环境 ·社会环境
24
判断者 极坚决 当机立断 稳定的 控制 计划的 有组织的 肯定的 定限期
判断者VS感知者 判断者 感知者 生活方式导向 对
感知者 待决的 伺机行事 弹性的 适应 随性的 放任的 尝试性的 不考虑限期
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性格交流分析
性格交流是人与人之间心理互动的反应和结 果
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家长自尊(parent Ego) 家长自尊 ·批评型家长(Critical parent) · 控制型家长(controlling
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西方领导理论之演进
• 特质理论（1940年—50年） ---强调个人特质以解释领导的成败 • 行为理论（1950年-60年） 1950 -60 ---强调领导行为决定领导的效度 • 情境理论（1960年-90年） ---强调领导行为与作风以外的情境因素 • 变革领导（1990年--）
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特质理论
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判断他人时常走的捷径 投射：把自已的特征 刻板印象： 以群体感
投射到他人身上。 知来判断该群体中的 个体。
晕轮效应：以
某一种特征形成 一个总体印象
对比效应
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判断他人常走的捷径 •
选择性知觉： 我们不可能接受自已见 到的所有内容，只能接受刺激，我们无法关 注发生的所有时间，只能进行选择性知觉。
管理
规划与预算 组织与分工 控制与解决问题 稳定和一致
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何谓领导？ 领导是一个影响过程。 领袖影响一组人以达到团体 目标所采之行动
权力≠领导力
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领导力量之基础（五力） 领导力量之基础（五力）
权威力量----以权制人 奖酬力量----以利诱人 专才力量----以理服人 感情力量----以情动人 胁迫力量----以势逼人
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个性评估 测试
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性格(personality) 性格
• 什么是性格？ “个体内部身心系统的动力组织，它决定了 个体环境的独特调节方式”。 • 性格的决定因素 - 遗传 - 环境 - 情绪 不同的情境，性格会表现出不同的侧面 • 性格特质 - 主要的特质的早期探索 - 迈尔斯-布里格斯类型指标（MBTI） - 大五模型