一个人的领导力培养之道(一)
什么叫领导力，每个教科书里的定义都不一样。

总结一下各方及我个人的体会，我认为：领导力就是影响他人或团队达成目标的能力。

所以领导力在一定程度上是等于影响力的。

影响力简单来说，就是让人们产生敬佩、信服、认同和服从等心态的能力。

也就是说别人愿意听你的，按你说的做。

影响力由四个方面的因素构成。

首先是知识，这是很有影响力的，尤其在中国这方面更明显。

很多领导者是由技术尖子提拔上来的，因为他们在技术或行业方面的知识比较强，所以很多技术人员变成了领导，缺乏知识很难影响别人。

其次是技能。

为什么有些人说话有人爱听，有人就不爱听，这就是技能。

第三个是领导的品格。

我个人认为它在影响力中占的比例最大。

最后是情感沟通的能力。

能不能去鼓舞他人，帮助他人，激发他人实现目标，就取决于这方面的能力。

如果四个方面的能力比较平均而且都比较出色，就可以有效地影响别人，任何一方面的缺少，影响力都会受到影响。

我们发现，目前领导力表现比较好的是个人的聪明才智、个人技术方面的能力；表现弱的是发展员工、自我学习、了解他人的能力。

很多管理者做业务时很强，但是跟员工下属之间沟通的能力却很弱。

这就表明许多管理者缺乏情感因素。

情感因素缺乏会导致影响别人的能力下降。

这些因素，在企业发展初级阶段还不要紧，但企业一旦进入成长壮大阶段，如果缺乏这些能力，在管理中就会出现很多问题。

领导力就是竞争力。

优秀的领导力跟差的领导力在对公司贡献的收入方面是不一样的，前者能够给企业带来更高的利润。

数据表明，好的领导力得到的客户满意度是差的两倍。

表现在员工敬业度方面，差别就更大。

一般情况下，员工离职百分之六七十的原因是跟主管不合，无论公司有多好，他也会走掉。

领导力这么重要，其现状究竟如何呢？根据全球一项调查数据显示，真正能够达到领导力要求的也只有70%左右。

现在全球都面临人才短缺的问题，中国最严峻，我们尤其缺乏具有领导力的人才。

一般来说，成为领导有三个步骤：一是管理好自己，二是管理好流程，第三是带领团队和管好内部成员。

只有做好前两点，你才有可能管理
好其他的团队(跨区域的团队)。

通过这些历练，才有可能成为比较合格的CEO或者领导者。

但在中国不是这样，很多人做到第二步后就可做CEO了，这是中国的现状。

这种现状造成什么后果？一个人很快地被提升，提升之后没有经验，缺乏相应知识，又不去咨询别人。

当然，真正可以让大家学习的领导人也不多。

最后，造成自己很困惑，不得不离开。

在中国的外企都有一个现象，如果你三年不被提升的话，说明你就要离开公司了。

所以说，目前中国企业家很多，但是能够作为领导者的企业家却很少。

领导力培养需要四大步骤
企业如何拥有领导力？无非三个办法。

第一就是“买”，从外面招聘，这是很多企业常用的手段；第二是“借”，和咨询公司合作，借他们的方法来提升自己的领导力；第三是自己来尽心领导力培养。

这三种方法各有所长。

“买”的最大问题是企业的适应度。

“借”涉及到费用，包括企业对咨询公司的接受度。

领导力培养则是需要时间，以及企业内部有没有足够的资源支持整个领导力培养项目。

领导力培养是一个过程，不是光靠课程培训就能解决的。

“买”一般在高层次人才中使用得较多，中层人才短缺时采取“借”的方式，而领导力培养策略大部分企业都可采用。

领导力培养是一个方法，但不能上来就着手与领导力培养，先要确定自己企业需要什么样的领导力。

比如：IBM的领导力模型包括：必胜的决心、执行的能力、持续的动能、事业的激情。

是不是所有公司都这样？有些公司肯定不是。

简单来说，一家公司都会有一个整体的战略——为什么说领导力培养要先了解公司的策略，这是因为处在激烈变革状态和渐进变化状态的公司，需要的人是不一样的，胜任力的要求也不一样。

领导力培养需要通过四个步骤来完成，而不是一个简单的培训就完了。

首先，确定公司的领导力战略，即我们用什么样的战略来发扬我们公司的领导力，在目前的状况或者未来的状况下，是以购买为主还是以培养为主，或者是兼用？这个战略要首先确定。

同时，你还要考虑是否要树立自己公司的领导力品牌。

比如像GE和IBM等大公司已经树立了，但对有些公司来说，这方面可能并不是核心。

其次，要确定是不是要做这些方面的企业管理。

当确定这些东西以后，
公司才有可能进入到下一步，否则一开始就先做领导力培养项目，做完之后，还要从外面招人，这样的领导力培养可能会失败，因为虽然培养本身做的很好，但没有跟公司的战略相衔接。

接下来是校准。

当我们确定目标受众后，要做的是跟他们沟通，看他们做的绩效怎么样，然后评估他们做的好还是不好。

当评估完成以后，就知道他们的问题在哪里了。

第四个步骤就是进入开发阶段。

大部分做培训的人或HR对这个方面都是比较熟悉的，因为这是实际开发层面。

从整个公司角度来看，或者从人力资源角度来看，要看它有没有激励制度，有没有能够让参加领导力培训的员工胜任新工作的激励回报机制。

如果领导力培养项目结束之后，没有回报，这些人还在原来的位置上呆着，没有任何晋升，他们就有可能跳槽。

当我们知道这个系统后，假如公司说我们要培养人，领导力培养，你就必须去想，现在公司是不是具备这些条件来支持。

如果有，这个领导力培养过程就会很顺利，如果这些条件不确定，你的培养过程就有可能出现问题。