国有企业绩效考核的对策探讨摘要:为了提高员工积极性,保障并促进企业内部管理机制有序运转。

依靠合理的国有企业绩效考核是实现企业各项经营管理目标基本保证,本文主要对于绩效考核的几个误区及对策进行探讨,并对于国有企业员工激励问题进行相关分析,对于分析国有企业绩效考核问题具有很大帮助。

关键词:国有企业绩效考核误区对策激励问题1 引言为了提高员工积极性,还有就是保障并促进企业内部管理机制有序运转,作为企业经营管理工作中的一项重要任务的绩效考核,这是实现企业各项经营管理目标的必要的管理行为。

绩效考核应该科学、规范有效运行,在满足市场要求的基础上,关系到企业的生存与发展,对于企业内部各项管理行为具有重要作用。

2 误区分析及对策探讨2.1 误区分析以下几个方面是当前国企绩效考核工作存在的问题及误区:误区一:绩效考核的目标设置不明确。

很多国企将绩效考核的目标设置为工资分配、职务变动的依据．因而造成绩效考核要么是对部门工作进行月度打分用以发放奖金,要么就是在年底对干部进行测评．作为干部调整的依据。

这是一种片面的理解。

绩效考核是一种正式的员工评估制度。

为了评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,利用系统的管理方法进行,最终目的则是改善员工的工作表现,同时满足企业的经营目标,这样使得员工的满意程度有所提高。

误区二:绩效考核的工作基础不完备。

一定的基础和前提保障对于绩效考核的实施是必不可少的,比如说,明确岗位职责及岗位对员工的素质要求的岗位说明书就显得十分重要,比如,企业内部的各部门及员工的实际工作行为进行考核,只有在明确了岗位职责的基础上,才能有效进行。

作为绩效的衡量标准与考核依据,可以是判断其行为与企业所要求的职责规范之间的藕合程度。

目前,在国企中的岗位,以及对企业内部各部门及人员工作职责的界定都是比较模糊不清的,大多数企业的岗位说明书建立工作并未得到有效的开展,这样存在的问题就是难以对其工作完成的好坏进行衡量。

误区三:绩效考核的实施过程不规范。

企业组织人事部门负责实施干部的考核,而企业综合管理部门负责部门业绩的考核,两者的考核工作相互独立的。

就综合管理部门所开展的业绩考核工作而言,存在以下不足:一方面。

大多数企业在考核业绩时,仅仅对部门业绩进行评价和考核．而没有深入下去,同一部门内所有员工之间几乎没有差异,不能体现同一部门内部人员之间不同工作效果,容易在部门内部打击人员积极性;另一放面,在企业中,不同部门的工作性质与工作内容存在很大差距。

比如生产、销售等部门工作量化指标相对较多．考核容易量化,而科研、行政、后勤等部门工作弹性较大,定性内容较多,考核难以量化,考核往往也就难以落到实处。

这容易造成考核的平均主义,甚至会产生量化指标越多,考核越严、扣分越多等现象,导致企业无法对不同部门之问进行横向对比,丧失了考核的意义与作用。

误区四:绩效考核的结果运用不恰当。

首先应该实施考核工作之前对考核目标的设想进行仔细考量,这样才有可能更为有效的进行分析并运用绩效考核所获得的结果。

考核的目的从总体上来看,一方面是总结员工或部门工作业绩;另外一方面则是企业的过程控制,及在业绩总结的基础上,相关的一系列的结果反馈、激励机制、薪酬制度及培训体系的建立。

对于当前国企的考核工作来说,往往大多数只停留在的一个层面,有的企业只是流于形式,仅是为了考核而进行考核,这样就不能充分利用起来考核的结果。

2.2 对策探讨结合实际工作,笔者建议从以下几个方面采取对策:(1)取得最高层管理者的支持。

绩效考核是企业管理的一个重要内容。

仅凭哪一个部门不足以推动整个企业的绩效考核的实施。

因此。

取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。

首先要与高层管理者探讨绩效考核的理论、方法、意义和作用,说服高层管理者,然后在高层管理者的主持下,与之一起实践推动;其次,在实施绩效考核过程中,每一个环节都要向高层管理者汇报。

并通过高层管理者的意志将之传达下去,使绩效考核的每个环节都落到实处,收到效果。

(2)进行广泛的宣传。

首先,应该对于对绩效考核的错误及模糊认识进行澄清,有效使得每个员工思想上重视绩效考核,了解绩效考核。

要让员工认识到,考核的目的并不是制造员工之间的差距,而是实事求是的对于员工工作的长处、短处进行探讨,扬长避短。

(3)建立严密的机制。

在实施考核的过程中。

要建立一套合适的考核机制,确保人人接受考核,发挥绩效考核的作用。

为了深入开展绩效考核,避免绩效果考核流于形式。

可以采取纵向的考核体系。

即由综合管理部门对部门负责人进行考核。

而部门负责人对部门内所有人员设置一定的考核指标．定期进行考核。

如此一层一级考核,从而建立起一套严密的绩效考核体系。

（4)确定合适的指标。

大多数企业中，科研开发人员、市场销售人员与行政后勤人员以及管理人员的工作一直是我们考核工作的难点．因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施上有一定的难度，因此。

我们必须确定合适的考核指标。

确定考核指标应遵循的思路有三点：一是企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解。

为每位员工作出岗位说明书．让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识；二是考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，考核的指标应尽量简洁；三是在确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系。

(5)形成有机的统一。

对于人力资源开发与管理工作的中的绩效考核来说,企业的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善对于其顺利进行的作用不可估量,同时,企业文化建设的价值导向也受到绩效考核的影响。

这样,整个人力资源大厦的构件必须基于整体战略的眼光。

3 国有企业员工激励问题思考国有企业是我国国民经济的支柱,国有企业职工作为先进生产力的代表,已经取代资金和资源成为企业最大的资产,他们是企业核心竞争能力的表现。

因此运用正确的手段激励国有企业职工调,动他们的积极性和创造性,是贯彻“以人为本”和“全心全意依靠职工办企业”指导思想,体现职工主人翁地位的重要环节。

国有企业职工激励问题应引起充分重视。

3.1 管理岗位职工的激励(1)善于授权:管理人员权力需要的满足是成就需要满足的前提管理。

应该在管理工作中体现出员工的成就感,另外一方面的成就感会在取得一定管理绩效水平后得到。

高层管理者通过授权与底层管理人员,这样就能有效调动和激发员工工作积极性。

(2)畅通的晋升系统:应该使得晋升途径和发展目标对于每一层的管理人员都应该进行明确,同时,对于管理人员来说,领导应该经常对于其成长进行关注和指导。

(3)合理的经济报酬结构:一是将收入按五五开分成岗位工资和风险工资两部分,前者只针对岗位,而后者则根据员工的绩效和企业的效益到年底发放。

此外,一定要在不同层级的管理人员的奖金问题上拉开差距;二是重视管理人员在一定职位上的特殊福利,规定管理人员不在这个位置的时候,则不能享受福利待遇。

(4)职业生涯设计:根据工作性质、岗位特点、人才性格、专业和特长等等特点,进行实际的长期跟踪考察,为人才的发展指明道路和确定良好的职业生涯规划。

3.2 专业技术岗位职工的激励专业技术岗位职工是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的职工群体,他们具有文化程度高、善于思考的特点,具有目标期望高,自我尊重和自我实现的特点,这些特点是由他们接受教育的程度和担负的任务所决定的。

(1)薪酬激励:对于专业技术人员来说,可以按岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬的工资分配办法进行分配,以突出技术要素在技术中的地位。

还可以根据企业特点,对于科技骨干采取年薪制、协议工资制等特殊的分配方法,目的只有一个,就是实行项目成果奖励,从而提高专业技术岗位员工的收入水平。

(2)事业激励:专业技术人员往往具有强烈的提升专业领域的成就、名声、荣誉以及相应的学术地位的需要。

可以一方面通过领导型人才的通道进行相关的选拔工作,另外一条则是培养专家技术型通道,并且规定对于这两种通道的人才应该实行同样的地位和待遇,这样才能创造出更多的机会和空间。

(3)情感激励:宽松、和谐、团结、友善的环境能使得人才更有动力去投入工作。

这里的环境包括工作环境和生活环境。

(4)培训进修和晋升激励:对于专业技术人员业务能力的培训来说,应该增大投入,给相关技术人员系统一定的职业和技能培训进修的机会,这样也会大大促进职工的工作热情,对于员工激励具有积极的影响。

3.3 操作岗位职工的激励操作岗位职工占职工的大多数,是企业不可忽视的基础力量,对于企业的发展起着决定性的作用的操作岗位职工一旦施以适当的压力,同时予以积极引导,就能够对于企业发展具有不可估量的作用。

(1)目标激励:职工前进有方向,行动有准绳就应该制定催人向上的目标,这样在目标统一行动的指引下,使方向不同的矢量就很可能变成方向一致的矢量,这样对于企业发展十分关键。

(2)危机激励:企业管理者应针对职工的安全感有意识地制造“危机”,让员工在危机下更为努力的工作,这样对于企业效益提高具有重要作用。

也增加了企业职工的爱岗敬业思想。

(3)参与激励:职工推上管理的第一线有利于职工的社交需要,同时对于职工也是极大的信任,满足职工独立工作想法,充分发挥职工在企业中的主人翁地位。

(4)竞赛激励:为了吸引职工参加,可以采用实行个人工作成绩和物质利益挂钩的方法。

同时,在竞赛活动中,体现出比学赶帮超的特点,使得职工的集体观念得以有效培养,使得公共关系得以有效改善。

4 结语总之,要真正把绩效考核落到实处,企业在体系设计与组织实施的过程中。

就必须要有系统的眼光和思维,同时又要敢于迈开步伐。

在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进．把企业推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

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