核心能力决定关联能力
• 关联能力就是企业组织第三方自愿 为企业增值的能力。关联能力要扎 根于企业，以确保企业在利用商业 机会大展宏图时，又能控制合作存 在的风险。关联能力的大小由核心 能力决定。
三普利企业关联战略形态图T
核心战略
获得并控制 战略能力
非核心战略
拥有全部资产 并购或自制 参股 战略联盟 联合开发 和伙 长期合同 选择偏爱的供应商 竞价 短期合同
以聚合物化学为核心的3M
3M聚合物化学
涂层技术
粘合剂技术
投 影 仪
软 盘
光 盘
收 录 机
绝 缘 胶 带
遮 蔽
砂
胶 带
纸
即 时 贴
经营策略决定价值的大小
• 企业若想从供应商及以外的第三方 获得最大的收益和增加自己的核心 价值，必须具备满足消费者偏好的 能力，这就是核心能力，即经营策 略。经营策略的优秀与否，决定了 企业价值的大小。
我们做错了什么
□武广：上帝是假的吗？ □巨人：请人民作证什么？
□三株：理念为什么不起作用？
□赢海威：在大雾中领跑 □济南火柴厂倒闭在谁的手中？ □玫瑰园：没有路标的花园
我们做错了什么
□武广：上帝是假的吗？ □巨人：请人民作证什么？ □三株：理念为什么不起作用？
□赢海威：在大雾中领跑
□济南火柴厂倒闭在谁的手中？ □玫瑰园：没有路标的花园
用联盟的 标准去评价
选定主要的 候选企业
确定具有必要的企业能力的所有第三方 用一个硬性指标来筛选
评价企业建核心能力的相同与差异之处 考察企业的信任度，看能否达到深层次合作 用企业发展、利益共享和关联的标准去判断
完成谈判、消除差异、签订合同。
的提高是核心能力塑造的重点。 B、以产品为核心能力成功的
关键是：谁有最好的产品谁赢。
三普利核心能力塑造十方法T
2、以消费者为核心的能力塑造
A、在竞争者之前满足用户 的需要，比竞争者更经常地改进 现有产品或推出新产品，是成功 的关键。
B、对用户的了解是战略成功 的关键。
三普利核心能力塑造十方法T
3、以市场为核心的能力塑造
□专注于个别事件
专注个别事件的危害性
以成本战略为例
价值流 现金流
传统战略观念的误区
□获得很高的市场份额，利润 就会接踵而来；
□保持高增长率，利润也将增 加。
企业增长的三个危险
□在错误的企业设计之下的增长。 □高速增长。脱离现实的高速增 长，虽然带来快感，但也带来对管 理的挑战。 □将企业业务延伸到一个以前未 打算进入的客户群。
三普利的价值战略观
坚持 以客户 为中心 的战略 设计
坚持 以利润 为中心 的战略 控制
三普利的价值战略设计四要素
客户模型
1
经营业务 4 战略 2 经营理念
3
战略控制
三普利客户需求决策系统
产品
功能 价格 社会影响 商品化程度 成本 渠道
······
三普利客户需求延伸系统
整个客户经济系统
产品 本身
A、通过硬技术[如物理或化学] 或软技术[实际技能或专业知识] 来积累实力，通过提高某个领域 的专业知识来不断推出新产品。
B、基础或应用研究是战略的 关键。
三普利核心能力塑造十方法T
4、以技术为核心的能力塑造 A、公司扎根于一些基础的
艰深的技术，一旦找到市场，就 开发适用这个技术的产品。
B、技术与专业人才是战略 成功的关键。
潜在的供应基础 当前的供应基础 待批准的供应商
当前的供应商 核心供应商
作为筛选器的战略核心力
建立具有优势的供应链，必 须用战略核心力为标准，来缩小战 略联盟的范围，促进企业明确潜在 的贸易伙伴。
用核心竞争力筛选联盟企业
对供应基础 市场分析
对联盟企业 初步筛选
对联盟企业 能力评价
列出有资格 的企业
传统的 市场份额观念
1、获得市场份额 2、利润将随之而 来
三普利 价值战略观念
1、客户最看中什么 2、在何处可以获利 3、如何在该处获得
市场份额
价值区[利润区]没有了吗
❖利润随着价值在转移 1、可能带来高盈利的价值区
处于不断变化和移动之中； 2、新经济的特征不是均衡，
而是流动------客户和价值区总 是在变化。
外购或剥离 现货交易市场
紧密合作 关联能力 市场竞争
相互满足核心能力是合作的标准
供应链竞争的理念不是转嫁风 险，而是共享利益。界定、选择、 重视企业之间关系的有效性，需要 运用一个检验标准：是否能够满足 对方的核心能力，也就是是否能为 对方创造价值。
供应链合作类型图解
自由竞争 部分放松 部分合作 全面合作
三普利核心能力塑造十方法T
5、以生产为核心的能力塑造 A、首先必须是低成本的生
产者，其次必须是行业中生产效 率最高的公司。
B、充分提高生产效率是战 略的关键。
三普利核心能力塑造十方法T
6、以销售或营销方法为核心的 能力塑造
A、销售网络的可靠性和此 网络的效率或涵盖区域。
B、独特的销售方法是战略 的关键。
IBM系统集成 IBM主机系统
价值流入 稳 定 价值流出
价值转移的三个阶段
利润
竞争平缓 市场稳定 利润稳定
有限的竞争 高成长 高利润
流入阶段 稳定阶段
竞争激烈 销售下降 利润低
流出阶段 时间
高瞻远瞩 关注价值转移
□经营策略与顾客偏好、产品、 总裁认知之间是一种不断变化的 动态关系。
□价值转移是不可避免的，只有 持续不断的分析价值转移的规律， 才是企业真正重要的头等大事。
决定价值转移的四个元素
□总裁生命周期与价值转移 □产品生命周期与价值转移 □经营策略生命周期与价值转移 □消费者偏好生命周期与价值转 移
价值转移的方式：行业间的转移
塑料业 钢铁业
价值流入 稳 定 价值流出
价值转移的方式：企业间的转移
乙企业 甲企业
价值流入 稳 定 价值流出
价值转移的方式：策略间的转移
我们做错了什么
□武广：上帝是假的吗？
□巨人：请人民作证什么？ □三株：理念为什么不起作用？ □赢海威：在大雾中领跑 □济南火柴厂倒闭在谁的手中？ □玫瑰园：没有路标的花园
我们做错了什么
□武广：上帝是假的吗？
□巨人：请人民作证什么？
□三株：理念为什么不起作用？ □赢海威：在大雾中领跑 □济南火柴厂倒闭在谁的手中？ □玫瑰园：没有路标的花园
过去
现在
未来？
价值战略的五个元素
□系统论
□经营理念 □信仰 □思维模式
□愿景
我们的愿景是这样的，为了 我们的愿景，我们应该这样做。
传统战略思维的困境
□局部的、当时的环境去找原因
□盲目干预的后果可怕 □传统的解决方案往往无效 □不能轻信对策 □归罪于外 □专注于个别事件
三普利企业发展战略态势图
以发动机为核心的本田公司
本田发动机
摩汽 割 电
托
草动
车车 机 锯
以光学为核心的佳能公司
佳能的光学技术
印复
照
胶
刷印 相
机机
机
片
以光电为核心的夏普公司
夏普的光电技术
计 算 机
微 波 炉
光 盘
显 示 屏
摄 像 机
仪 表 面 板
液 晶 产 品
数字开关软件
P B X
模 拟 开 关
集 成 开 关
各 种 开 关
以计算机业为例 从一体化到专业化
大型 计算机
小型 计算机
系统 软件
传统战略思维的困境
□局部的、当时的环境去找原因
□盲目干预的后果可怕
□传统的解决方案往往无效 □不能轻信对策 □归罪于外 □专注于个别事件
橡皮筋反弹力图解
橡皮筋反弹力图解
橡皮筋反弹力图解
传统战略思维的困境
□局部的、当时的环境去找原因 □盲目干预的后果可怕
□传统的解决方案往往无效
□不能轻信对策 □归罪于外 □专注于个别事件
传统战略思维的困境
□局部的、当时的环境去找原因 □盲目干预的后果可怕 □传统的解决方案往往无效
□不能轻信对策
□归罪于外 □专注于个别事件
传统战略思维的困境
□局部的、当时的环境去找原因 □盲目干预的后果可怕 □传统的解决方案往往无效 □不能轻信对策
传统战略观念的误区导致的结果
对外降低价格 对内降低成本
以市场为中 心，销售量 越大越好。
市场
无利润区
以市场为导 向，市场越 大越好。
传统战略观念的误区导致的结果
资金的投入，增加的 仅是产量和市场面积
市场做得越 大，产品销 售低，市场就 做得越大。
三普利战略与传统战略观念对比
□玫瑰园：没有路标的花园
何谓价值战略
❖价值战略是一种独特的、从外向 内的战略思考方法。它首先从顾 客开始，然会逐步回溯企业战略 的各个步骤。这种方法要求决策 者从外部环境入手，反思企业的 竞争能力和经营方向。
价值战略的意义
❖掌握价值转移的规律是理解价值 战略的一个基本前提。企业核心 价值的变化要求思维观念的创新， 这正是当今时代竞争的关键。新 的思维模式应将关注的重点集中 于发现当前行业的价值所在以及 今后的转移方向和速度。
□归罪于外
□专注于个别事件
传统战略思维的局限性
我的 工作能找 到失误
吗？
我的工作难以 找到失误！
设计部
销售部
三普利价值战略思考图
愿景
我能为组织愿景做些什么工作？
开采财技供生人运市销 发购务术应产力输场售 部部部部部部部部部部
传统战略思维的困境
□局部的、当时的环境去找原因 □盲目干预的后果可怕 □传统的解决方案往往无效 □不能轻信对策 □归罪于外