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授 对小组充分授权：每个小组同时具备传统门店的所有权利，上什么样的新品，
权 机
定什么样的价位，做什么样的促销，打什么样的折扣，如何控制库存周转都是
制 由小组决定。
小组实施：基本工资+提成的模式，提成是基于毛利率
分 当提成机制和销售额挂钩而不是基于毛利润的时候，销售员更多的是想如何做 配 业绩，常常存在过度营销的情况，甚至有业务人员帮助顾客申请优惠和折扣的 机 情况，因为给顾客的优惠对销售人员并无太大影响，但是对公司来说，价格下 制 降10%，利润可能会下降30%左右。用毛利润提成的方式，将销售人员和公司
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重复分裂
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（1）每日进行小组业绩排名 （2）小组奖金由组长决定分配 （3）允许一人小组的存在
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素缕产品业绩榜
小组销售 周排名
大组销售 日排名
新组进步奖
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案例五
深圳华为技术有限公司
全球领先的信息与通信解决方案供应商
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海尔通过战略变革、组织变革和机制变革，引导着海尔 战略走向平台化、员工走向创客化、机制偏向小微化。
思考：
海尔通过划小经营单元，让背负创业理想和激情的小微、创
客们在前端市场尽情“厮杀”，而海尔这个已步入而立之年的
“中年大叔”用自己多年的积累和资源为他们提供支持，设计利
益及相关配套机制为他们“加油鼓励”，以此带动海尔这个大生
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目的 1、以门店为单位，以门店整 体业绩任务达成作为参与分 红的前提条件，从营运部门 到后勤部门，从员工到店长 均参与，体现全员参与，共 同经营门店的目的。 2、充分调动员工工作积极性， 激发员工超额完成公司下达 的经营目标，践行融合共享、 成于至善的企业文化。
8组织转型：效率、Fra bibliotek才、机制2012年—2016年 天猫、京东和唯品会等电商平台，连续四年服饰类综合排名第一； 2014年 天猫历史上第一个类目三冠王：“年度第一”“双十一第一”“双十二第一”； 公司人员：员工人数2800余人
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组织创新
以小组制为核心的单品全程运营体系
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产品小组
产品小组
1.企业内部结构从“正三角”向“倒三角”转变
处在“倒三角”最顶端的是与顾客接触最直接的人（销售人员、服务人 员），再往企业内部延伸到其他部门，实现内外客户的“客户圈”，也由离 市场最近的员工将需求向内传达，保证“市场”为各种活动起点。
2.将每位员工（或小团体）视为自主经营、自负盈亏的小企业，即SBU
利益捆绑在一起，非常有效的避免了这种情况的发生。
韩都衣舍同样也会对小组设定任务和考核，先来说说任务，每年年底各小组会
考 制定第二年的目标，依据是去年完成的销售额和今年公司公司的正常增长率， 核 并细化到毛利、库存周转，目标确定后，公司财务会给到这个小组目标销售额 机 的一半资金，也就是说，目标是200万，财务给你打100万，小组需要用100万 制 达成200万的目标。公司会针对业绩完成率、毛利率、库存周转率对小组进行
态圈的活力，其实这正是平台化战略的精髓所在，即“小前端、
大平台、富生态”
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案例四
韩都衣舍的小组制
韩风快时尚女装品牌
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韩都衣舍基本情况
品牌创立：2008年3月 公司总部：山东济南 品牌数量：103个（自有品牌18个，合资品牌6个，合作品牌79个） 网站情况：
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分配方式
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举例说明
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案例三
海尔的自主经营体机制
（简称SBU）
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“自主经营体”：是在用户需求推动下，由来自不 同职能部门的内部市场链各环节的人员（包括市场、 企划、研发、生产、供应链、人力、财务等环节） 组成的，共同对用户的需求进行反应，并独立核算 投入产出的自主经营团队。
➢ 增加股比加大控制：
拥有更多的董事会、股东大会表决权， 对夯实管理层的控制权意义重大；
➢ 绑定员工关注市值：
强化经营管理团队与股东之间共同进退 的关系，对二级市场也是一剂强心 针。
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案例二
永辉超市的门店合伙人机制
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某门店实施合伙人机制
背景 某大区从2012年12月开始试 点门店合伙人项目，2013年 6月开始在大区内全面推行， 经过试行，在调动员工工作 积极主动性增加员工收入、 促进门店业绩提升等方面取 得了显著成效。现门店合伙 人项目已经走过试行阶段， 通过总结、修正试行阶段存 在的问题，公司人力资源中 心正式发布《永辉超市股份 有限公司2015年门店合伙人 方案》
为每一个SBU设计了一张财务报表——SBU损益兑现表，支出和收入都 写得清清楚楚，自己对自己负责，对整个流程都进行控制。根据表上所反映 的结果，对连续两个周期亏损的人员做出一定调整，而有利润的SBU员工可 以提成。这样既能降低企业的管理费用，又能极大调动员工的积极性。
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海尔产品孵化平台——海立方
组织变革
管理扁平化 精干、高效
效率提升
人员优化 能力提升
机制创新
干部培养
合伙人机制 谁说大象不能跳舞 梯队建设
绩效文化
人才引进
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合伙人参与资格
参与人员
1、店长、店助 2、四大营运部门人员 3、后勤人员 4、固定小时工（工作时间≥192小时/月）
不参与人 员
1、微店课、咏悦汇、新肌荟、茅台等课组人员 2、培训师、实习生、寒暑假工、学习干部 3、小时工（工作时间＜192小时/月）
合伙人模式案例分享
没有成功的企业，只有时代的企业。 所有企业的成功，都是因为踏对了时代的节拍。
———海尔 首席执行官 张瑞敏
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目录
案例一：万科的事业合伙人制（跟投） 案例二：永辉超市的门店合伙人机制 案例三：海尔的自主经营体机制（平台创客） 案例四：韩都衣舍的小组制（平台创业） 案例五：华为公司的利润分享机制
海尔为了充分激发企业内部个体活力，转变原先被动执行的员工共身份 为创业之和动态合伙人，搭建了内部创业孵化平台。
创客链接前端用户需求，以自组织、自管理的方式形成“小微单元”同时通过与各平台主的 合作协调各类优质资源，进而演进成一个打破了企业边界的由各个共同满足用户需求的利同 体组成的生态圈。 目前海尔拥有8万多名员工共分成了2000多个自主经营体。
职能部门激励机制
关于对职能部门的激励，韩都衣舍有很充分的投诉机制，只要小组对职能部门不 满，直接投诉到运营管理组，马上开始追究，投诉和职能部门的利益挂钩，一下子 就解决了很多公司不知道如何管理激励财务部、人力资源部、行政部等让众多老总 头痛的问题。这种“让听得见炮火的人指挥战斗”的做法，彻底颠覆了传统科层制 效率低下反应迟缓又难以考核的情况。
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在公司改变命运的途径有两个，一是奋斗、二是贡献。 —— 华为创始人 任正非
任正非 先生还有句名言： 在华为二十年所做的最重要的事，就是分钱，把钱分好 了，组织就活了。
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虚拟股票（期股）
虚拟股权=分红权+增值 权
➢ 责任共担、利益共享：
让参与项目投资、负责、管理的一线人 员增加对项目的关注度和用心度， 以投资者+管理者的身份执行到位；
➢ 建立机制进退有序：
员工跟投计划满18个月后，若退出计 划可按照同期贷款基准利率付息兑 现收益；
➢ 加强管控设置上限：
员工初始跟投不超过项目资金峰值5%， 同时额外跟投不超过项目资金峰值 5%；
产品小组
产品小组
产品小组
韩都公共平台： 供应链，IT系统，仓储物流，客服系统，集成服务
基 础 平 台：淘 宝，天 猫，京东，唯品会等
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300多个产品运营小组，每个小组由2~3名成员组成 负责产品设计、页面制作、货品管理等非标准化环节
在最小业务单元上实现“责、权、利”的统一 培养出在企业公共服务平台上的“自主经营体”。
项目所在的一线跟投人员可以在支付市场基准贷款利率后，选择受让份额。 通过跟投，员工成为项目合伙人，这有助于激发内部创业热情和创造性，为股东创造更大 的价值。
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（1）万科项目跟投合伙机制
员工以自有资金参与投资万科旗下新建的地产项目，其中一线公司管理层以及项目
管理人员必须跟投，董事、监事、高管以外其他员工自愿跟投。
10元/股
1元/股
1.7元/ 股
5年
适用企业： 组织信任度 稳定的利润预期 留人的诉求
适合：成熟期、总部人员股改、传统产业、贸易型公司
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长期激励是一把锋利无比的双刃剑，华为绝不会长期沿用一种模式。
1.全球化的华为，必须解决外籍员工的长期激励问题。现行的“虚拟受限股”， 具有浓厚的中国特色，不能得到所有国家一致的法律认可，导致华为在激励模式 上无法与国际接轨，不仅对一大批外籍员工的激励效果欠佳，也会对华为人才全 球范围的有序流动带来障碍。
考核和奖金分配。
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