第三篇 组织
第十二章 组织行为基础
第一节 组织的概念 第二节 组织结构 第三节 组织设计 第四节 组织运行
案例 奥帝康公司组织结构的变革 本章小结 练习题
本章学习目标
理解：组织的定义、要素及其 三个基本特征，组织行 为的主要特点和分析方法
了解：组织设计的含义，组织设 计的六个共性元素和三个 问题，管理幅度和管理层 次的含义
12．1．6 组织行为的分析方法
1．业务活动分析 2．决策分析 3．关系分析
12.2组织结构
• 12.2.1组织结构的含义
•
是指组织对工作任务进行分工、分组和协调合作的模式。
• 12.2.2组织结构的演变过程
阶段 1.前组织时期
组织结构类型 简单结构
2.组织定型时期 3.组织转型时期
（1）直线型（2）职能型 （3）直线参谋型（4）直线职能参谋型 （1）事业部制（2）超事业部制 （3）矩阵型组织结构（4）多维立体型
。 程商品化，金融产品市场化，企业可以在全球范围内有效的配置资源
独立的研究 开发机构
管理咨询公 司
广告代理 商
经
理
小
独立制造商
组
物流服务公 司
………
销售代理 商
七、无边界组织：授权团队——通用汽车公司（GM）
•
通用汽车公司（GM）是全球最大的制造公司，它在全球50
多个国家都拥有汽车制造、销售、仓储管理及技术服务中心。通
人事处
……
外国语学 办公室
工商学院
管理系
外贸系
…… ……
财务系
商务系
12．1．2 组织的要素
1．内部要素（人、物、财、信息） （1）目的——宗旨 （2）人——包括管理的主体和客体 （3）物和技术——管理的客体、手段和条件 （4）信息——管理的媒介、依据，同时也是管理的客体 （5）机构——体现管理的分工关系和管理方式
结构，是一种典型的分权制组织形式。 特点：集中决策，分散经营（弊端 ）:
总经理
研究开发部 财务处 人事处
计划处
供应处 设备处
汽车用电池事业部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 销售科 干电池厂 手电筒厂
工业用电池厂 生产计划科
微型电池事业部经理
微型电池厂 微型电池
研究室
销售服务部
五、矩阵式组织
了解：部门的含义，部门划分的 原则和主要方法，职权划 分的三种类型
理解：组织结构差异化策略选择 的四个因素。组织运行的 含义和组织运行必须正确 处理的四个关系
12．1 组织的概念
12．1．1 组织的定义
是指按照一定目的和程序组成的一种权责角色结构。
职权——职位
职责——责任
马院长
负责——上下级关系
组织系统图—关系 财务处
12．1．4 组织工作的基本内容
A.根据组织目标，设计和建立一套组织机构和职位系统 ——组织设计：1）、2）
B.配备人员，确定职权关系，并把组织上下，左右联系起来 ——组织运行：3）
C.组织变革，即对组织的再设计和运行 (组织创新）：4）
12．1．5 组织行为的主要特点
1．组织行为是一个逻辑过程：组织设计、组织运行 2．组织行为是动态的:再设计和运行——内外环境变化 3．组织行为涉及正式组织和非正式组织：力量整合（组织运行）
12．3．1 组织设计的含义
组织设计，又称组织结构设计，是指对组织内的层 次、部门和职权进行合理的划分。
六个共性元素：工作专门化(教学）、部门化、命令链、控 制幅度、集权与分权、正规化（规章管理制度）
相互联系的问题：（1） 管理幅度和管理层次的划分 （2） 部门的划分——横向分工 （3） 职权的划分——纵向分工
用汽车公司全球共有员工70多万人。 通用汽车公司分为五大业务部门，分别为：
•
北美业务部（GM-NAO） ：着力于设计、制造、营销以下
品牌的车辆：雪佛兰/CEO、庞蒂克、奥兹莫比、别克、凯迪拉
克、吉姆西以及土星。
德尔福汽车系统：专长包括底盘、内饰、照明、电子、能源
及发动机管理、转向系统、热系统等多方面。
职能管理制代替直线全能型管理者。
厂长
财务科室
人事科室
车间主任 研发组
班组长
车间主任
车间主任 质检组
班组长
班组长
三、直线职能制 教材P392 图13.1 （规模大，管理幅度，弊端？）
厂长
财务科室
人事科室
车间主任 研发组
班组长
车间主任
…… 质检组
班组长
班组长
四、事业部制 在多个领域或地域从事多种经营的大型企业所普遍采用的组织
国际业务部（GMIO） ：设计、制造、销售下列品牌的汽车：
欧宝、沃豪、霍顿、五十铃和绅宝。
通用汽车金融信用公司（GMAC） ：公司可为美国及全球
27个国家的客户提供一系列财政金融方面的服务。
休斯电子公司：设计、制造、营销技术先进的电子系统、产
品和服务，面向全球的汽车电子通讯、宇航及国防等诸多领域。
12．3 组织设计
• 组织设计的实质：对管理人员的劳动进行横向和纵向的分工。
12．3．2 管理幅度和管理层次的含义
管理幅度，又称“管理跨度”或“管理宽度”，是指一名 管理者能够有效地直接指导下属的数量。
管理层次是指组织中设置的管理级别。
• 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 • 1.管理幅度、管理层次与管理规模的关系 • 1) 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比 • 2) 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。 • 3)组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比。
2．外部要素（一般和特殊环境） （1）市场（2）行业，包括同行业的竞争对手和相关行业 （3）人力资源 （4）资金资源 （5）原材料供应基地 （6）技术 （7）政治经济形势 （8）政府 （9）社会文化 12．1．3 组织的特征 1．组织是以人为主的 各种资源的集成的 2．组织是适应实现目标的需要而存在的 3．组织是通过系统性安排（专业化分工和协作）来实现目标的
4.后组织时期
（1）团队结构（2）虚拟组织（3）无边界组织 （4）女性化组织（5）学习型组织
一、直线制：（“全能型管理者”） • 生产指挥、经营管理合二为一，直接由一人行使权力。 •
车间主任
厂长
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
• 二、职能制组织结构： （提出来的，用专业分工
同一组织中，按职能部门和产品部门结合起来的一种结构。 纵向为职能系统， 横向为项目系统
院长
职能部门 职能部门 管理系 外贸系
职能部门 商务系
职能部门 财会系
甲产品（专科）办公室
乙产品（本科）办公室
丙产品（硕士）办公室
六、网络型（虚拟）组织结构 适用前提：经济全球化，环境高度不确定性。 企业专心于自己的核心业务，其它活动可以借助外部协作网络，生产过