海尔公司激励员工的方式和理论依据海尔公司的几种激励机制默认分类2008-11-06 20:29:01 阅读413 评论0 字号：大中小订阅1、海尔的“斜坡球理论”。

海尔集团提出了著名的“斜坡球理论”。

海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发展的规律——斜坡球发展理论：斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。

根据斜坡球发展理念，海尔的用人机制是“人人是人才，赛马不相马”。

相马是将命运交给别人，而赛马则是将命运掌握在自己手中。

具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面：三工即优秀工人、合格工人、试用员工。

海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。

这种做法有效地解决了“铁饭碗”的总题，使企业不断激发出新的活力。

由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。

“生于忧患，死于安乐”，这是海尔总裁张瑞敏经常告诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。

在海尔企业内部传阅着两幅主题为“适者生存”的漫画。

一幅是老鹰喂食的故事：老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。

老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。

另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说：我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。

鹿则对狮子说：由于有了你，才使我的生命遇到了威胁，为了不让你追上我，我必须不停地奔跑。

这两幅漫画告诫我们所有员工：当今社会就是一个适者生存的社会，如果我们没有强烈的危机感和竞争意识，必将成为失败者；倘若一个企业无适当的竞争制度，常因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。

不管是强者还是弱者，都要努力工作。

w2、奖罚相结合的激励措施。

W在海尔的企业内部，将激励手段分为正激励（奖）和负激励（罚）两种。

正激励是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励，使这种积极向上的行为更多地出现，即更好地调动员工的积极性。

例如，在海尔的奖励制度中有一项叫“命名工具”，这些被改革后的新工具的发明者都是在一线的普通工人。

如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。

张瑞敏看到了普通工人创新改革的深远意义，并想出了一个激励员工创新的好措施，即用工人的名字来命名他所改革的创新工具。

这一措施大大激发了普通员工在本岗位创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工以此为自豪！最初海尔开始宣传“人人是人才”时，员工应平淡。

他们想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名，并且由企业文化中心把这件事作为一个故事登在《海尔人》报上，在所有员工中传开之后，工人中很快就兴起了技术革新之风。

对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励和更大的上升窨，能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能让员工创造更大的价值。

通过对海尔正激励手段的分析，我们总结了正激励在企业激励管理中所要把握的六项原则：（1）把物质奖励与精神奖励相结合。

（2）创造良好奖励的心理气氛，即有“好的使人羡慕，坏的使人厌恶”之气氛。

（3）奖励要及时，不能都有等到年终养总结再奖励。

（4）奖励要考虑员工的需求差异。

（5）奖励程度要与贡献相当。

（6）奖励的方式方法要有变化，不能年年老一套，千篇一律。

（7）奖励不要过于频繁。

负激励就是对员工违背组织目标非期望的行为而进行的惩罚，以使这种负面行为不再出现。

处罚使人产生内疚感，使人头脑清醒，认识自己的错误或不中足，从而修正自己的行为，使错误的倾向朝正确的方向转移。

为了发挥处罚的作用，必须注意以下几点：（1）要实事求是。

惩罚一定要实事求是，不能捕风捉影、道听途说，更不能无中生有。

惩罚亲以事实为依据，是一就是一，是二就是二，不夸张，不随便“上纲上线”。

这样，才能使受罚者服气。

（2）要给出路，不能一棍子打死，不要使被惩罚者丧失信心。

要以思想教育工作为主。

（3）要有依据，不能凭主观意志决定处罚。

（4）要选择适当时机。

惩罚一定要弄清事实之后进行，既不能操之过急，又不能久拖不决。

太急了容易发生偏差，太迟了人们对此已经淡漠，起不到教育作用。

（5）惩罚不是目的，目的是惩前毖后，治病救人。

所以，惩罚后要对被惩罚者予以关心和指导，教育他们在自己跌倒地地方爬起来，化消极为积极。

海尔对干部每月进行考评，考评档次分表扬与批评。

表扬得1分，批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。

同时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。

一正一负，一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，从而产生无形的压力，在组织内部形成良好的风气，使群体和组织的行为更积极，更富有生气，激励的这两种手段，性质不同，但效果是一样的。

从管理的整体看，奖（正激励）惩（负激励）必须兼用，不可偏废。

只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响奖励的效果；只惩不奖，动辄得咎，就会使人不知所措，人们仅知道不该做什么，却不知道应该做什么，甚至还可能由于人们的逆反心理而产生反作用。

所以，必须坚持奖惩结合。

3、富有特色的分配制度。

-薪酬是重要的调节杠杆，起着重要的导向作用。

海尔的薪酬原则是，对内具公平性，对外具竞争性。

高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在分配中得到体现。

4、强化培训，创造机会。

海尔认为：没有培训过的员工，是负债；惟有培训过的员工，才是资产。

为此，海尔为员工创造各种学习机会，进行以市场拓展为目标的各种形式的培训，以提高员工的能力和素质。

通过培训，能够使员工在思想上和行为上与公司的战略发展高度统一，通过培训，让员工认同企业文化，处处以企业的核心价值观为导向。

例如，部队的军事化训练从行为入手，新兵入伍后，一切生活方式和行为都要按照部队的标准，当行为达到高度统一，思想上潜意墨化地就形成了统一。

而企业的培训是先让员工在思想上与企业的思想达成统一，进而实现工作行为与企业的战略目标相一致。

以往的一些企业只注重员工专业技能的培训，这充其量只能把员工培养成在一线生产的技术工人，而在当天这个以知识为标志的经济时代，企业更需要的是复合型的人才。

所以，企业不但要为员工提供专业知识的培训，还是告诉员工今天的时代发生了什么样的变化，要时刻有危机感，要时刻有“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的心态。

我的观点：在这几种激励机制中，最经典的就是“斜坡球理论”，它通过“三工”并存，动态转换，即干得好的好的可以成为优秀工人，干得不好的可随时转为合格工人或试用员工，增强了内部紧张气氛，使员工之间更加拼命的工作，并能迸发出更新的思想，激发新的活力。

因为员工们都有想要成为合格工人的需要，这种需要引起紧张感，从而导致行动，去实现这个目标，去满足这种愿望，但一旦愿望满足，又通过想保持这种地位的需要而引发紧张导致行动……不断的循环，使员工在竞争中进步，使企业蓬勃发展。

但是我觉得这种方法需要一种正确的引导，否则成为恶性循环，企业就得不偿失了。

比如说，员工们为了保持自己的地位而钩心斗角，互相诋毁……这样会使企业进入低谷。

另外，这种激励方法只是增强了员工们的保健因素，员工只是一种被迫的向前走而已，没有一种热情对待工作，因此，结合其他的激励机制至关重要。

对于第二种激励机制---奖罚相结合的激励措施。

这是众多企业普遍运用的激励机制，也是一个很有效的方法。

奖金制度增强了保健因素，奖金也是对个人工作成绩的一种证明，通过奖金，使员工们肯定了自己的价值，并且肯定了工作的价值，增强了激励因素，从而更卖力的工作。

但是奖，并不仅仅是奖金，我觉得应更多的给员工以精神上的奖励，经常表扬赞赏员工，是他们感到自己受人重视和尊重。

而相对于惩罚制度则是增强了企业的管理制度，无规矩不成方圆，规范了员工，也规范了企业。

在这里，我并不提倡精神上的惩罚，那会严重挫败员工的积极性。

第三条是，分配制度，而他仅仅谈到的只是薪酬，我想说的是分配更在于工作任务。

要想持久而高效的激励员工的积极性，必须改进员工的工作任务，进行工作任务再设计，从而使员工能从工作中感到成就、责任和成长。

管理者还应为员工设计出具有内在兴趣的工作任务，实现工作内容的丰富。

还可以用比较简单的方法，把员工分配到合适的工作。

第四种的激励方法，我觉得最重要，市场的竞争就是人才的竞争，而培训作为提高人才综合素质的主要手段，被越来越多的企业所重视。

通过培训，不断的向员工注入新鲜的思想，就等于不断的向企业注入新的血液。

但与此同时，很多企业认为培训投入很多，但产出很少，培训走过场。

人员抱怨培训没有用，没有太大价值。

所以培训也要注意方法，争取做到不让培育出的人才流失，我想在有额外提成的诱惑方面上，更要注意培训的过程上，要让员工在“要我学”的状态下发展为自发的“我要学”；同时企业也应该改变认知，许多企业往往把培训的作用过分高估，存在一培训就灵的想法，出了问题就找培训，但事实上很多问题并不是培训所能解决的。

这样，就会出现培训的悖论：一方面不断加大培训，另一方面，企业的问题，如质量问题、及时交货问题、人员流失问题依旧不断，甚至出现越培训越糟糕的情况。

因此，培训不是万能的，但又万万不能没有！通过对海尔激励模式的分析，使我们意识到，一个企业纵然有雄厚的资金做后盾，有具备市场竞争力的高新技术，但如果不能充分地调动员工的积极性和创造性，把员工看作只会工作不会思考创新的机器，在管理过程中对员工进行“高压式管理”，从而使得员工一味的机械化、被动式的为了完成工作而工作，是根本不可能实现效益最大化的。

企业惟有通过为员工营造积极向上、富有激情的工作环境，并且设立具有实际意义的激励机制，才能使员工在工作过程中变被动的服从为主动创新，摆脱旧有观念的“干活都是给企业干的”，转变为“在企业所做的所有工作都是为自己干的”，我们就是企业个体经营的老板。

（我的观点主要参考“赫茨伯格的双因素理论”）。