什么是LMX理论？领导—成员交换理论（Leader-member exchange，简称LMX理论）是由葛伦（又译：乔治·格里奥）(George Graeo)和Uhl-Bien在1976年首先提出的，他们在VDL模型(Vertical Dyad Link Model)的研究过程中，通过纯理论的推导，得到了这样一个结论：领导者对待下属的方式是有差别的；组织成员关系的集合中往往会包括一小部分高质量的交换关系(圈内成员之间)，和大部分低质量的交换关系(圈外成员与圈内成员之间)。

LMX理论的内容领导者-成员交换理论(1eader-member exchange theory，LMX)指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。

这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导一下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。

该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固不变的。

领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点(如年龄、性别、态度)与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点，如图11--4所示。

LMX理论预测，圈内地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意。

LMX理论的三个构面1、贡献：在双方关系中，个体所知觉到彼此投注于与工作有关系的活动的量、质和方向。

2、忠诚：在双方关系中，对另一方的目标与个人特长所表现的公开支持。

3、情感；在双方关系中，基于人际吸引（而非工作或专业价值）对另一方所产生的情感三方面。

葛伦的LMX理论提出了领导者和下属之间可能存在的三种关系，这些关系包括:(1)领导者和单个下属之间的关系(一种二维向量关系,领导者在一对一基础上对待单个下属,这与多维关系有所不同)。

(2)领导者和一个下属群体之间的关系(一种均衡领导方式,领导者以同等方式对待组织中每个下属)。

(3)领导者和两个有区别的下属群体之间的关系(领导者对待不同群体的人态度不同,对待同一群体的人则态度相同)。

一直以来,大部分对领导者-成员交换研究的重点都集中于领导和下属之间个人对个人的关系,以及这种关系的后果。

领导-成员交换关系的形成是一个伴随着时间的演变而发展变化的过程。

Bauer & Green (1996)主要从分析单一领导与成员“二元体”中的交换关系模式着手，认为某一领导一成员“垂直二元体”交换关系的形成与发展过程要经历三个阶段，分别是接触、评价阶段，认识、行动阶段和感情、信任阶段(如下图)。

在接触、评价阶段。

领导与成员之间由于对对方的信息知晓较少，从而使得双方的人口特征和个体相似性对关系起初的发展产生极大的影响。

随着时间的推移、接触的增多，领导对成员的评价和考核就不再仅仅依赖成见和“晕轮”了(Dienesch & Liden，1986)。

成员绩效的高低取决于其个人能力和可觉察到的资源及权力的获得程度，而权力往往是领导授权的结果。

但对于领导者而言，授权本身就意味着承担风险，因此领导者必须首先信任他的下级，才会采取行动(Lewis & Weigert，1985)。

在认识、行动阶段，早期绩效水平较高、能力强的成员容易获得更多的信任，并赢得超过别人的授权。

进而不断取得高绩效的成员，将会获得进一步的信任，从而在下个工作流程中得到更多的授权(Dieneseh & Liden，1986)。

这样领导与成员之间通过持续的感情积累、不断的绩效评价和授权，在感情、信任阶段就会建立起高质量的交换关系(Bauer & Green，1996)。

相反在不断的交换中，无法获得感情支持和信任授权的成员，领导只能与其产生低质量的交换关系。

Bauer＆Green(1996)的研究认为，领导-成员交换关系的形成与发展要经历4个阶段：第一阶段领导与不同成员之间发展了不同的关系，形成“圈内”与“圈外”之分。

第二阶段领导与成员在实际的团队工作中，各自采取行动改进交换关系，“圈内”成员试图保住“位置”，“圈外”成员试图进入“圈内”。

在双方努力的过程中，工作绩效与团队绩效也随之发生改进。

第三阶段领导与成员共同构建基于感情与信任的工作生活情景。

第四阶段领导一成员的“二元”关系升华至团队层面，发展为团队一成员交换关系。

[3]而Green & Uhi—Bien(1995)试图采用由个体层面拓展到群体层面的路径，揭示领导者影响成员行为既而影响成员工作绩效的效应。

但研究群体层面甚至组织层面的领导一成员交换关系模式(即第三、四阶段)似乎更符合本领域的发展特征，目前国内外学者却对此研究涉及较少，现有的理论分析和实证研究的解释力度也不足。

因为在现实组织情境中，某领导与成员之间的特定交换关系并非不受其它“二元体”的影响，如同属“圈内”的成员之间的公平感比较，会扭转成员对领导的看法；成员使用授权时的反馈程度也会影响领导对不同成员的认识，从而改变交换关系的进一步演化。

同时这种特定的“二元体”关系也必然会受到组织文化和组织结构的影响。

不同的组织文化反映了员工包括领导者自身所共同遵守的价值观念和意识形态。

强力的组织文化中，领导与大部分成员拥有对组织发展目标、行为取向的相似性，因此可能的情形是成员都能自觉地与领导者之间以感情、信任为依托而建立高质量的领导-成员交换关系。

在当今组织结构扁平化发展的格局中，领导者可以借助科技手段同时与多层级的成员建立直接的信息交流，知识创造与管理条件下的工作任务履行也需要更为充分的授权，柔性变革态势要求成员自我管理的意识和实践逐渐加强。

这种趋势下的领导-成员交换关系模式理应与个体层面的模式存在明显差异。

尽管对LMX理论的研究尚有某些方面的问题没有系统解决，但我们也已看到了它的应用前景；展望今后有关LMX的理论研究与应用重点，需特别重视以下几个方面：1．LMX发展阶段特点与结构问题LMX关系的形成是一个纵向发展过程，目前的研究大部分还只停留在第一、二阶段，而后两个阶段虽然反映出LMX发展的时代特征，但目前尚缺乏相应的理论与实证研究。

从组织中上下级关系的发展过程着眼，对不同交换阶段LMX关系的结构特点以及相应的领导模式的探索，将是今后这一领域研究的一个重要趋势，特别是在团队结构、网络结构为基础的组织中，LMX的特征又会发生哪些变化，它又是如何影响团队或组织的绩效等问题尚有待重点探索。

在复杂的组织背景中，从团队管理的思路去理解LMX关系，将上下级之间的成对关系拓展为组织中的网络性人际关系，这也是LMX理论内涵的有效扩展。

当LMX发展成为TMX时，它的研究对象就超越原来组织中成对的上下级关系而扩展为个体与团队及组织的一种彼此互动交换的关系，这一趋势与当今组织结构趋向扁平化和日益强调员工自我管理的组织管理新特点相适应。

2．L-LMX与M-LMX的一致性问题一致性是一个有趣而又有潜在价值的结果变量。

越来越多的人已注意到对L-M一致性研究的重要性，并且已开始在研究中将它作为反映LMX关系质量的一个指标。

因此，作为影响LMX关系质量的一个因素，一致性的复杂性应得到进一步的认识。

事实上，一致性程度是上下级在工作中相互体验的结果，所以对一致性的研究需要采用纵向设计的思路并将之作为相应的变量(自变量或应变量)来加以研究。

另外，对LMX的评价，虽然下级的观点比上级的观点更具可靠性，但毕竟LMX是成对关系，因此，对双方的测量总是必要的，可以进一步探寻一种更有效的工具，尽可能减少一致性的系统性误差。

针对这一问题，为提高测量的信度，在评价项目设计时可尝试采用社会比较性术语(socialcomparisonterminology)而不用绝对性术语(absoluteterms)，以相对的角度去评价双方的交换质量。

3．构建整合的LMX模型整合的LMX模型应包含两方面内容，首先是LMX本身的结构，其次是LMX的前因因素与后果因素，尤其在前因因素方面，目前涉及到的研究不仅数量比较少，而且从内容上看大多局限于个体水平的分析，如人口统计方面的年龄、性别、教育水平、种族、兴趣爱好等指标，大多数研究的结果表明这些指标与LMX关系质量之间关系不密切或不显著，因此需要进一步从群体或组织背景的角度再作深入研究，比如说除考虑上下级之间个性特点外，组织气氛、组织文化、领导决策风格、领导授权、创新、胜任力(competence)等等一些群体或组织变量在LMX关系形成中的作用机制应成为我们进一步关注的焦点。

此外，在今后的研究中也应注意组织的情景变量在LMX模型中所起的干涉作用，要考虑组织及情景变量的纵向发展，并在此基础上，构建动态整合的LMX模型。

同时，由于LMX的独特性，使得它与其他的领导理论的整合成为可能。

如LMX与领导的魅力理论、交换型领导理论和变革型理论的整合对我们理解领导必须具有的关键品质具有新的意义。

4．注重对LMX的训练对组织中的领导者而言，在LMX关系的形成过程中，有针对性的LMX训练也是提高LMX关系质量的重要手段之一。

LMX训练将特别有助于将“圈外”成员转变为“圈内”成员。

一项完整的LMX训练计划应包含两个方面内容：首先是对LMX形成过程及功效的理解，要让领导者清楚关于LMX的重要性，以及哪些行为能促进建立高质量的上下级关系；其次，是对LMX沟通的训练，这是一个长期的过程，是基于提高领导者的信息反馈和工作任务分析及委派能力，可以通过专题讨论会、角色扮演、情景模拟等途径来加以提高。

当然这种训练还要针对LMX关系的不同发展阶段的特点，一般应从下属刚进入组织开始，初期阶段的焦点主要是促进上下级之间在“工作期望”方面的交流，使下属能尽快明确和进入工作角色。

在中期要积极引导新成员承担一定的角色以外的任务，通过引导和鼓励新成员承担更多的任务，特别是要通过一定的激励手段，提高完成任务的意愿，尽可能地将下属从“圈外”纳入到“圈内”。

在后期应注重LMX发展的动态性，不断审视组织情景与已建立的LMX关系，并根据变化了的环境及时地做出调整，并使之尽快地上升至团队水平。

5．加强LMX理论的实际应用LMX以其独特的理论视角，引起了心理学界、管理学界的高度关注，人们在更高层次理论研究的同时，也渐渐开始注重它的应用研究。

LMX的理论进展已经为我们的实践提供了应用框架，在保持高质量上下级关系以及大幅度提高员工绩效方面已给予了领导者十分有效的工具。

LMX理论在组织中的应用，也使得传统的自上而下的单向管理变为上下级之间甚至于员工与团队或组织之间的互动式管理，这种互动式管理更加强调了相互之间的沟通、学习和塑造。