资源整合方式
6 智能化系统
18 16 10
3030 166
1717 158 352 638 303 160 120 23 157 61
80
12
总成本 （万元）
110128 4403 2842 646 564 350
107172 5859
60721 5575
12437 22579 10708
项目总投资
可售单位成 本
143 127
6 1 121 808 338 83 178 63
147
7805 193
7997
总成本 （万元）
5042 4503
200 38
4265 28575 11939
2924 6290 2236
5186
276080 6823
282903
地产开发线条
土
设
采
施
销
竣
地
计
购
工
一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；
小结： ✓对实际成本失去管理，经营上长期误判； ✓错误判断企业的家底，进而影响企业发展与扩张的安全； ✓在企业做出卖出、收购等重要决策的时候，无法准确判断 标的物的价值； 这就是企业的经营安全。
不知道自己是谁，对自身成本管理水平的高估，是现阶段不 少房地产企业的写照。
一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；
2、合作方的关注焦点之一；直接干预焦点； 市场？销售？回款？产品？工程？物业？ 成本！采购！ 1）土地方的合作 ✓土地作价入股； ✓目标成本确定的漫长； ✓超支目标成本的暴怒； ✓采购价格的质疑； ✓预结算工作的挑战； ✓实际成本偏差的不可接受；
一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；
问题： 1、普通中小民企与大型企业成本之比如何？ 2、暴利的苹果为何还在中国代工？
一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；
小结： 企业存在与职业经理人的天职就是创利； 目前房地产企业大约80%的管理精力在于：减少成本支出。 拿地、设计、采购、工程、营销、物业所有环节都被成本管 理所覆盖 不管领导者承认或不承认，成本管理都企业战略中占据绝对 重要位置的一环。
售
工
获 取
阶
实
实
业
段
施
施
务
结 算
经济 测算
设计 优化
采购 管理
工程 管理
费用 管理
预结 算
成本管理线条
二、行业房地产成本状况研读
2.1、百花齐放的行业内几个典型企业模式：
产品线模式---决定了定位与设计 资源整合方式---决定了采购方式与采购成本 运营策略模式---决定了利润要求与动作 成本文化----决定了行为的取向
一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；
5、企业经营成果的守护者 案例：1800万-1500万-1200万 案例：谁来管理企业的工程款项支付？ 案例：税务筹划的规划与实施
小结：支出款项确认与锁定以及税务筹划，使成本管理部门赋 予了企业经营成果守护者的地位
一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；
序号
成本项目
一 土地获得价款
二 开发前期准备费
1 勘察设计费
2 报批报建增容费
3 三通一平费
4 临时设施费
三 主体建筑工程费
1 基础工程
2 结构及粗装修
3 门窗工程
4 公共部位装修
5 室内装修
四 主体安装工程费
1 室内水暖气电
2 设备及安装费
3 弱电系统
五 社区管网工程费
1 室外给排水系统
4
室外电气及高 低 压设备
15BX010
房地产企业全过程成本管理
提纲： 一、房地产成本的内涵 二、房地产行业成本状况研读 三、从改革、互联网+、工业化4.0、90后看房地
产成本管理方法变迁 四、房地产成本领域发展趋势与方向 五、成本精细化管理实践
一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；
1、企业的经营安全底线 企业的经营安全底线有哪些？ 现金流、品牌事件（客户、质量、承诺、诚信等）、成本 1）2003年事件 2 老板的困惑 3 若干年前的经历 3）几个上市企业的现状
6、企业经营过程中的价值创造者 案例：“花大钱办小事” VS “花小钱办大事” 案例：巨额的浪费节约额 案例：拿地中的“得失一线牵” 案例：一本“红宝书”
小结：成本管理通过数据梳理，通过企业的量化管理，无疑将 在企业运作中产生巨大的效益。
一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；
7、企业经营过程中重大决策的常务参谋 案例：“舍”“得”的战略 案例：从郊区到市区 案例：七对眼睛、客户分类 案例：向制造业学习：杜邦公式、快速周转、存销比 案例：精装修战略 案例：工厂化战略
一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；
4、企业经营水平的衡量者 案例：投资额是什么概念？ 案例：令人目不暇接的经营衡量指标 投入产出比 净资产收益率
内部收益率 营销费用费效比 人均管理面积 案例：产品体检表 小结：通过与成本挂钩的指标，能够准确的判断企业的管理能 力与水平，从而指导企业改进绩效的方向。
小结：企业战略需要成本管理能力的执行，制定战略时也需要 评估其成本管理能力能否支持。
一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；
综上：成本管理在企业战略与价值链中的地位是： ✓企业经营安全底限； ✓企业对外合作焦点； ✓企业竞争力之一； ✓企业经营水平的衡量者； ✓企业经营结果的守护者； ✓企业经营过程中的价值创造者； ✓企业经营过程中重大决策的常务参谋。 成本管理优秀的企业不一定优秀；成本管理差的企业一定不合格。
5656 4252
800 5549 2163
2840
415
二、房地产成本管理的范畴与线条
序号
成本项目
六 园林环境费
七 配套设施费
5 市政设施用房
6 物业管理用房
10 人防地下室
八 开发间接费 1 工程管理费 2 营销设施建造费 3 资本化利息
4 物业完善费
5
风险费与不可 预 见费
开发成本
九 期间费用
2）资金方的合作 ✓资金借贷； ✓超支目标成本的底线； ✓回款的底线。 ✓实际成本偏差的不可接受
小结：成本管理水平是合作方最关注的要素之一，影响着企业合 作的结果、合作口碑与合作的可能性。没有合作者会与一个帐也 算不清的企业合作。
一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；
3、企业的竞争力 企业的竞争力有哪些？ 独有性（资源占有、专利）：阿里巴巴、QQ、国美、世贸滨江 产品力：苹果、龙湖 效率：富士康、万科 低成本能力：碧桂园 案例：小小的里城，大大的力量 案例：精装修的价值