弗吉尼亚大学达顿商学院案例UV0132间接竞争：战略性思考竞争分析的核心是研究企业与一个或多个竞争对手共同竞争市场份额或是最高端顾客等目标时如何去获取优势。

然而却会出现这样一个很有趣的问题：如果采取不同战略是为了实行差异化并占据独特的位置1，那么从战略角度考虑管理人员应该是要避免肉搏战的，可是他们又为什么倾向于置这种考虑于不顾呢？理论家已经开始对这种将对抗和肉搏战减少到最低程度的竞争行为进行研究——这种竞争方式被称作为“间接竞争”，在理论上对其进行扩展性研究，不仅为市场上的竞争行为提供了一种更加综合性的观念，也为管理人员提供了更多的竞争性选择。

竞争：直接竞争与间接竞争从最简单的经济形式来说，竞争是任何既定商业环境中的一种基本状态：不同企业从相同的供应商、投资者和顾客中寻求资源。

一般认为，竞争者的数目与竞争的激烈程度成正相关关系，这也是商业环境的一个重要特征。

迈克·波特将这种基本的经济分析框架进行了拓展，他的五力分析模型指出，竞争程度不仅与竞争者的数量有关，与产业结构也有关系。

最近，学者们开始对竞争的不同方法进行更细微的区分。

虽然有些企业直接为某些共同的资源展开竞争，但是其他企业却试图采取差异化策略，并聚焦于他们自己的利基市场。

还有一些企业则寻求怎样将冲突减小到最低程度，甚至是设法完全避免冲突。

这种竞争者的行为也许可以被称作为“间接竞争”2。

很明显，在很多新兴的中国企业身上，可以看到不同方式的间接竞争，而这很可能是由于中国文化本身就具有将冲突减低到最小程度的特征。

中国思想的三大支柱——哲学家孔子、老子以及军事家孙子——都频繁提及将冲突减低到最小1Michael Porter，Competitive Strategy （New York：Free Press，1980）2Ming-Jer Chen. Inside Chinese Business: A Guide for Managers Worldwide(Boston: Harvard Business School程度的战略，这种思想在他们有关社会组织、生活方式以及战场作战的著述中多次出现。

当然，许多西方企业也会进行间接竞争，尽管他们可能并没有意识到这一点。

不管这种间接竞争思想的源头在哪里，间接竞争对传统的竞争思想确实进行了非常有用的拓展。

间接竞争的种类间接竞争可以分为几大类别和若干的子类别3。

第一类策略指导如何低调行事；第二类策略涉及如何规避直接竞争；而第三类策略则侧重于无法避免直接竞争时的情形：●保持低调姿态* 实施隐藏战略* 隐性竞争●避免肉搏战* 瞄准无人注意的细分市场* 将竞争转化为合作●对战场进行重新定义* 战略性地迂回前进* 误导竞争对手* 利用环境，使其为己服务保持低调姿态“君子之道闇然而日章”——孔子第一类间接竞争策略强调使别人不要过于关注自已。

对中国人来说，这种行为体现了一种更为广阔的文化，而这种文化的重点是保持对立面之间的和谐与平衡状态。

自我和他人是不可分离的两个极端，所以，如果要强调自我的话，实际上就破坏了这种平衡4。

从企业角度来说，过分强调“自我”（即企业的形象）则会吸引“他人”（竞争对手）的注意力，而这有可能会把“自我”树立成一个非常明显的靶子。

实施隐藏战略某些中国企业实施了隐藏战略，其中包括隐瞒自己的资产数量和自己的关系网。

而隐藏战略一个更加微妙的体现则是企业避免涉足大众市场上的高端消费品行业。

尤其在作为一种向海外扩展生意的途径时，很多中国企业家族都把自己的目光专注于那些比较低调的领域，例如地产、银行业、旅馆、建筑、纺织业和金融。

因为与其他产业相比，这些产业不太需要非常复杂的营销，同时对品牌营销的需要也比较少5。

这种方法比西方商业社会中那些常见的获取市场份额的方法要精细的多。

在使用这种方式时，最大限度的获取市场份额也许并不是企业最需要采取的商业行为。

反而是那些采用间接竞争方式的企业往往会在较少引人注意的细分市场中获得有利可图的市场份额6。

正如一位著名研究员指出的那样，“这种态度极好地体现了著名的波士顿咨询集团矩阵（增长份额矩阵）的精髓，因为作为一家中国企业，他对‘现金牛’和‘瘦狗’类业务的关注不会少于他对“明星”和“问题”类业务的关注7。

隐性竞争在应用“保持低调姿态”获取市场份额战略的时候，有一个案例虽然比较极端，但却是“隐性竞争”策略的很好体现。

“隐形竞争”战略又叫做“第11名”战略，案例中的主角企业甚至在这里都不愿意公开他们的名字。

当他们看到宝洁企业在其参与竞争的所有消费品细分市场上都不遗余力地追踪排名前十位的竞争对手时，就决定在中国的任何一种消费品市场调查中都绝对不允许自己的排名高于第11名8。

其他企业为了使自己脱离竞争活动，将自己的子企业网络设置得4Chen 104..5Chen 107.6Chen.1097Chen.互相联锁，有时候甚至是无法理解。

虽然这些例子比较极端，但是事实却不容置疑，当“面对这样的选择：究竟是要在所谓的名望上象征性地有一点点提升，还是要得到真正的竞争优势，在这种时候，中国人通常会选择后者。

9”避免肉搏战“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。

”——孙子中国军事战略家孙子的哲学是围绕着“不流血的战场”和“不战而胜”建立起来的。

而在孙子的军事思想和今日企业的战略选择中，我们也可以发现一种非常有用的类比。

瞄准无人注意或未经开发的细分市场间接竞争者为了避免代价高昂的竞争，一般会选择那些服务不够周到但是却具有潜在盈利性的利基市场，例如地理位置偏远的地区，低调而不引人注目的产业，或是人们普遍觉得政治上比较危险的地区。

在很多案例中，由于受到市场细分和市场定位方面很多传统思想的误导，人们通常会认为这些利基市场不大可能为企业带来很大的利润。

比如说，在越南和非洲地区，中国企业一直是非常领先的投资者，将西方投资者远远地抛在了身后，因为这些西方投资者倾向于认为这些地区充满了巨大的危险性10。

生物科技的开拓者美国健赞公司（Genzyme）则在这方面做得比较出色。

他们为了使自己区别于其他生物科技企业，采取多元化战略主动进入畅销药物之外的其他商业领域，而这些领域中就包括看上去似乎并不具有明显商业潜质的罕用药市场。

同时，健赞公司还通过出售制剂来产生自己的收益流，而不是依靠那些大型的制药合作伙伴来11。

在消费品市场，能量型饮料制造商红牛公司就是通过低调姿态甚至是近乎游击战般的营销技巧，在西欧和美国开拓了自己的市场，从而使另外一家实力更加雄厚的佳得乐饮料倍感压力。

9Chen 110.10Chen 112.11Cynthia Robbins-Roth. From Alchemy to IPO: The Business of Biotechnology (Cambridge, MA: Perseus将竞争转化为合作避免竞争的另外一种策略是将竞争对手不看作绝对的对立者，而是在能够发现双方共同的利益基础或是能够建立这种共同基础的时候，将对手看作是潜在的合作伙伴。

为了争夺高端的潜在市场而展开相互竞争的双方可以转化成为一种合作伙伴，而原来相互竞争互为对手的两个企业则可以提供互补的产品——比如说，中国的PC制造企业联想集团虽然与IBM是竞争对手关系，但是联想却同时也在改写IBM的软件以便使它能够安装在自己的产品上12。

而上文提到的进入无人涉足的细分市场中的健赞公司，也通过与其他生物科技巨头们的合作扩大了自己的产品生产线，这些合作企业中包括伊姆尼克斯公司（Immunex）和生物基因公司（Biogen）。

健赞公司通过与他人合作对自己生产的试剂进行销，而不是凭借一己之力独立发展13。

对战场进行重新定义即便无法躲开或是避免某个竞争对手的话，战场——或是冲突的中心——也可以以对本企业有利的方式进行重新定义。

战略性迂回前进间接竞争者不会直奔目标而去，而是采取一条不那么直接的途径去完成自己的目标14。

与直接行动相比，这种方法不会立刻带来成功，程度不会太过激烈，也不容易被发觉，所以不太会引起竞争对手的报复，而且也不太容易显露出本企业的任何“行动”策略。

香港的贸易公司利丰集团就成功实施过这一战略，它进入欧洲市场采取的方法就是“包围但不攻击”：首先它在土耳其站住了脚，然后是地中海国家；当它在欧洲建立了与顾客之间强有力的联系之后才向欧洲市场进军15。

误导竞争对手12Chen ,112.13Robbins-Roth, 44-45.14Chen,114.15Anthony St. George,”Li & Fung : Beyond ‘Filling the Mosaic.’1995-1998.”9-398-091, Harvard Business孙子曾提出过“声东击西”的战略。

在商业领域对这种思想的应用可以描述成“竞争性误导”，也就是通过“似乎”进行另外一种行为而向竞争对手隐瞒自己的真实意图。

举例来说，“一家企业为了故意使另外一家企业相信自己的兴趣是在一个给定市场，而有意高调地在另外一个市场采取非常明显的举动…它也可以通过大张旗鼓地从自己仍然非常感兴趣的市场撤退，而让竞争对手产生误解。

”16一旦其竞争对手放松警惕，企业就可以寻找机会，又一次悄悄地进入该市场，并扰乱其竞争对手的心神。

应用这种策略的一个突出例子就是，锐步公司引进“神风坎普”球鞋，以便在12至17岁的市场中对抗耐克公司的“飞人乔丹”球鞋。

而耐克公司为了维护自己的地位则作出了非常积极的防御，把大量的资源转移到了新型的“飞人乔丹四代”。

不过这时锐步又推出了自己的“鲨鱼攻击”球鞋，将目标定在了8至12岁的市场，获得了对耐克的优势地位17。

利用环境，使其为己服务“每一次竞争性对抗…都必须凭借自身的条件进行考察…一家企业的长处和弱点总是取决于竞争环境以及竞争环境中的其他参与者。

”18换句话说，如果一家企业对当地情况非常了解或是在某个社区内拥有良好的文化联系，那么它就能把了解到的这种信息转化为一种竞争优势，打败对当地环境不太了解或是与当地文化联系不太紧密的企业。

在高端的消费品市场，对地方性因素的应用既可以体现在广告中，也可以体现在产品名称中。

在广告中主要是突出在当地具有正面意义或是容易识别的特征；而在产品名称中则主要是体现那些在文化上具有重要意义的概念或是事件。

举例来说，香水制造商上海家化在对抗国际巨头宝洁公司时就利用了地方性优势，他们推出了名为“六神”的产品——这个名字指的是负责身体健康的六种精灵19。

一个更明显的案例则是，一家位于德克萨斯的辣酱制造商在广告中表明，某家竞争对手的产品是在纽约生产的。

对管理人员的启示虽然中国企业的实践是对间接竞争最好的阐释，但是这种策略却与世界各地16Chen,116.17Chen.18Chen.118的管理人员都相关。