冲突管理100420XX管理干部培训之冲突管理一、冲突的概念1、定义：冲突本身不是褒义词，也不是贬义词，而是中性词，冲突就是一种相互对抗的过程，是一方对另一方表达出不同意见并采取相应措施出现某种抵触或对立状况的过程。

2、冲突的不同理解①传统的冲突理解：冲突是有害的，会给组织造成不利影响。

冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。

因此，传统观点强调管理者应尽可能避免和消除冲突。

②冲突的被动接纳：冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。

既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。

③冲突的辩证认识：与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突（积极的冲突），认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为迟缓、冷漠，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。

管理启示：--不能将工作中的冲突简单的等同于不和谐、有矛盾、工作关系恶劣，或总是以批判的眼光冠以贬义的评价。

--根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有25%的工作时间是花在冲突管理上，其实在我们身边几乎每天都在发生冲突事件，有管理就有冲突发生。

--冲突不一定都是以显性的方式出现，有时冲突你会毫无觉察，当隐性的冲突积累到一定程度时就会演变成显性的冲突。

二、冲突产生的根源1、个体差异的矛盾产生冲突：企业正变得越来越多元化，个体之间的知识、经验、性格、分析判断力以及掌握信息资源存在差异，相互关系也日趋复杂，因此造成对事物的看法、对问题的分析、对形势的研判必然出现差异，就会产生冲突。

2、职责要求的矛盾产生冲突：职责通常都会超越权限，当相关联的个人或部门之间出现信息、服务、协作无法满足对方要求时造成对方无法履行职责或完成工作任务时就会产生冲突。

3、需求的不满足产生冲突：只要管理就有可能给员工制造挫败感或其他消极的感受，如对下属批评教育、错误指正、告知绩效考评不达标、临时叫停某项工作等；当员工遭受挫败感或心理压力时，就会深感需求没有得到满足，从而产生冲突。

4、沟通不畅产生冲突：沟通不良容易造成双方的误解，从而引发冲突。

人们往往倾向于认为冲突大多数是由于缺乏沟通造成的。

三、冲突和绩效的关系冲突是积极还是消极的，取决于冲突的限度，在一个恰当可控的限度内冲突可以促进组织或团队的积极变革和绩效提升，一旦超越了合理的限度将会破坏组织或团队的和谐、带来消极对抗、动乱不安并造成绩效下降。

四、管理中冲突类别1、根据性质不同分为积极冲突和消极冲突，只有对管理冲突的性质判定准确、真正把握，才能端正态度，采取行之有效的相应措施和政策，给消极性质的管理冲突以有效的抑制、消除和排解；对积极性质的管理冲突给以充分展开和有效利用，从而达到调适冲突、推动企业经营管理不断优化、提升的目的。

①积极冲突因管理、控制、协调等环节工作未达到标准的理想状态，由于利益、权利、职责、不公正处理、诉求不能满足等引起的投诉或冲突，最终有利于问题的处理、有利于流程的优化、有利于公司的经营管理品质的提升。

（公司一直大力提倡大家积极冲突）②消极冲突冲突处理不好，上升到权利或团体冲突，互相指责、互不信任、互相拆台，甚至出现个人情感上隐性的敌意或偏见，就演变成消极的不良冲突。

2、根据隶属关系分类：与上级冲突、与下级冲突、与同级冲突①与上级冲突由于上级处于主导地位，是管理的主体，所以作为下级，在一般情况下，有意见可以提，有要求可以说。

但只能通过用说理和动情的方式，去实现目的，使冲突和分歧朝着有利于自己的方向发展。

一旦不能达到目的，应该善于放弃，服从上级，这是由组织原则决定的。

②与下级冲突A、工作性冲突，尤其是上级对下属实施的批评、教育、矫正以及其他规范，这是领导职能在管理上的体现。

作为上级必须坚持原则，坚持到底，不可中途妥协，不可无原则退让，否则就可能养成不好惯例，为以后工作埋下祸患。

B、非工作性（情感性）冲突，则恰恰相反。

作为上级应该有妥协、有退让和有风度。

这样方能显示领导的情操、素质水平和身份。

3、同级冲突同级管理者之间的冲突，由于其前提是同级，因而其表现形式往往比较隐蔽，其解决方式往往多是调和，其最终结果往往是各方退让。

一些时候还需要领导参与解决，形成居高临下的裁判态势。

五、处理冲突的策略1、抗争（暴力）策略抗争策略是以牺牲别人的利益来换取自己利益，以权力为中心的，或是为了实现自己的主张、维护职责赋予的原则可以动用行政职权、说服力、等方式。

A、特点：抗争策略是对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价。

其缺点在于不能从根本上解决冲突，不能令对方心服口服。

B、采用理由非常自信的认为自己是正确的，而且认为如果放弃了底线原则就会带来重大问题或隐患。

C、采用原则对于甄别明确的违背组织政策、制度、相关技术标准，并预知即将会带来事故或损害组织利益的行为，在正常协商交流无果难以阻止的情况下，可以采取抗争策略。

除此情况杜绝采用抗争的策略，以免带来危害和波动。

案例：发货检验时发现质量问题，但又必须要发货，作为现场质检人员应该严格坚守职责立场，甚至于采取抗争。

2、迁就策略迁就策略是把对方的利益放在自己利益之前，为了维系相互之间的关系，愿意牺牲自我。

这种策略往往会受到欢迎，但是同时也被认为是软弱、丧失原则的表现，比喻在一些重要问题上虽然自己不同意，但还是支持或原谅某人的违规或不恰当行为。

A、特点是宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标。

B、采用理由一件事情不值得冒险、去破坏关系或者造成不和谐。

C、采用原则--当明确认识到自己错了、考虑不周、对情况未了解清楚时，这时不要为了顾及面子坚持不放弃自己的观点，应当迁就。

--当意识到事情对于别人来说更具有重要性或紧迫性。

--为了将来在重要事情上能建立信用基础。

比如今天在某些小事上迁就他，有了信用基础，将来大家都好办事。

--当争论难以取得成效的时候，争论有时会带来破坏性的结果，只会损坏要达成的目标。

--当和谐比分裂更重要的时候，此时是团队最困难、特别需要和谐的团队气氛，更需要大家尽可能多一些宽容和迁就。

--帮助员工发展，为他提供一个尝试错误的机会，让他从小失误中吸取教训，以后改正。

案例：当工装制作与紧急订单交付出现冲突，工装制作就要迁就市场。

当下级情绪失控、不当宣泄，领导就要迁就给予机会。

3、回避策略回避策略是意识到冲突的存在，希望逃避或抑制而采取的既不合作，也不维护自身利益采取一躲了之的办法；采取回避策略通常能维持暂时的平衡，但是不能从根本上解决问题，随问题的积累和时间的推移矛盾终究会激化甚至爆发，带来更大的破坏。

A、特点--不合作，不武断，忽略或放过问题，否认问题的存在。

--对自己或别人都没什么要求。

B、采用理由--解决分歧也许会破坏关系或者产生更严重的问题。

--分歧太小可以忽略，分歧太大根本无法解决。

--试图忽略冲突，回避他人与自己不同的意见。

C、采用原则--当事情不是很重要。

--冲突带来的损失大于解决问题带来的利益。

--希望别人暂时冷静下来考虑清楚。

--为了获取更多的信息。

案例：在我们日常工作中经常有人对于其他部门或人员的不协作、不支持采取回避态度，也不及时向上级反馈，造成出问题时又将责任归咎为他人。

4、协作策略协作策略就是双方互惠互利，是一个双赢的策略，是主动跟对方一起寻求解决问题的办法，双方的意图都可以坦率的澄清，不是我迁就你，就是你迁就我。

A、特点--协作是一个漫长谈判和达成协议的过程，比较费时间。

--有时在解决思想冲突问题时不一定合适，解决思想问题时多半是一方说服另一方，采取竞争方式效果可能会更好B、采用理由当双方公开坦诚地讨论问题时，能找到互惠的解决方案，而不需要任何人做出过多让步。

C、采用原则--当双方的需要都是合理或重要的，那一方放弃都不可能、也不应该放弃。

--当目的是学习、测试、了解他人的观点。

--需要从不同的角度考虑问题、解决问题。

--为了获得他人的支持或承诺，决策中有必要融入别人的主张或建议。

案例：一些紧急特制订单预评审时不能满足市场交付，通过内务与计划、采购的积极冲突实现了良好协作。

5、妥协策略妥协策略就是双方各让一步，不能追寻十全十美，但是有总比没有强，所以双方都放弃某些东西，共同分享利益；目的是得到一个快速、双方都可以接受的方案。

这种策略比较适用于非原则性的问题。

妥协策略的特点是没有明显的输家和赢家，是中等程度的合作。

案例：员工接受了每小时1.5元的加薪，但当初所提出的要求是两块五。

而企业达不到两块五这个要求，所以产生了一块五的这个加薪方案，这就是一种双方妥协的方式。

A、特点--是中等程度的合作。

--双方都达到了自己最基本的目标。

B、采用理由--做事无法十全十美，既然客观上难以尽善尽美，不妨退而求其次。

--放弃反而什么都得不到，各退一步就柳暗花明。

C、采用原则--当目标的重要性处于中等程度。

--双方势均力敌。

--需要寻求一个复杂问题的暂时性解决方法。

--面临时间或形势力，没有跟多时间去协作。

--协作和竞争失败后的预备措施6、案例研讨---选择冲突处理的策略在五种策略当中，没有那种方法好或不好，关键的是在什么样的情况下应该选择何种解决冲突的策略。

案例分析：小陈是某实验室的质量控制主管，有两名检验员先后找到他，就检验报告的递交程序提出不同的要求。

检验员A建议把检验结果送给负责样品的生产部门领班，检验员B则要求将检验报告直接交给操作人员，以便尽快纠正。

A和B都是出色的员工，而且非常喜欢竞争，他们在这个问题上已经针锋相对地交换过意见，双方都有道理，无论采取谁的建议都会比目前的把报告递交给行政管理人员的做法好。

假如你是小程，你会选择下列的哪种做法？①独立地研究一下形势，确定谁是正确的，告诉他们两人执行决定。

②等着瞧会发生什么事。

③让各人按自己的方式处理报告。

④要求他们制定出双方都能接受的解决方案，即让他们都做出一点让步。

⑤建议两人把各自的想法结合起来，以便双方都能达到自己的目标（把报告送给领班，复印件交给操作者）。

选择第一种方式有输有赢；选择第二种方式会使冲突加剧；选择第三种方式矛盾也不能解决；第四种方式虽然可行但并不是最佳的；所以正确的选择应该是第五种，它是一种合作的方式。

六、处理冲突的六个步骤1、澄清：冲突根源、矛盾的核心是什么？2、目标：共同目标是什么？3、可供选择的方案：可供选择的方案是什么？4、排除障碍：存在哪些障碍？如果障碍排除了，情形将会怎样？5、选择：什么样的解决办法符合双方的需求？6、认同：解决办法是什么？总结：当我们面对各种冲突时不能简单的说采取那种策略好或不好，关键是要树立大局意识、始终以满足客户的核心需求、始终以维护公司的整体利益为准则，通过深入分析引起冲突的根源、矛盾的核心，灵活采用适宜的处理策略，达到双方认可、满意的目的。