知识型员工的绩效管理摘要：在知识经济时代，知识型员工在企业的发展中起着关键性的作用，如何管理和激励知识型员工成为企业管理的重要方面之一，而对知识型员工的绩效管理又是对他们进行管理和激励的重中之重。

知识型员工是主要从事脑力劳动，运用自己的专业知识，以知识为载体进行价值增值的人。

知识型员工具有不同于一般操作型员工的特点，他们具有自主性、创新性、流动性和复杂性的特点。

这就使得对知识型员工进行绩效管理具有一些特殊的问题和难点，我们应根据知识型员工的特点找到一种适合他们的绩效管理方法。

本文在论述了知识型员工的概念、特点以及对知识型员工进行绩效管理存在的问题、难点、原则的基础上，提出了目标管理法是适合知识型员工绩效管理的有效方法。

关键词：知识型员工；绩效管理；目标管理21世纪是知识经济的时代，企业的核心利润来源是知识创新者和企业家，他们都属于知识型员工。

知识型员工是21世纪企业管理特别是人力资源管理的重点，人们对知识型员工的重视提高到前所未有的高度，并且将越来越重视知识型员工。

人力资源管理要关注知识型员工，其重点是如何开发与管理知识型员工。

一、知识型员工的概念知识型员工还没有一个统一的大家公认的概念，不同的人根据各自的知识背景和偏好提出了不同的表述。

最早提出知识型员工概念的是著名管理大师彼德·德鲁克（Peter Drucker），他认为知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。

Frances Horibe 将知识型员工定义为“创造财富时用脑多于用手的人们”，她认为知识型员工通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。

比尔·盖茨在他的《数字神经系统》一书中说“知识员工是那些能善用资讯的人，而不是按部就班地把资料输进电脑的那种方式”。

知识型员工必须能方便的取得资料，对于提供这些资料的工具能驾轻就熟。

本文认为知识型员工是主要从事脑力劳动，运用自己的专业知识，以知识为载体进行价值增值的人。

传统意义上的知识型员工主要指中高层管理人员，如德鲁克对知识型员工下的定义就是指的经理人员。

但现在知识型员工的概念在实际应用中已被扩展到指大多数白领和技术工作者，不仅包括中高层管理人员，还包括技术研发人员、专业人员（如会计工作者）以及在专业领域有专长的熟练的高级技术人才如高级技工、高级营业员等。

二、知识型员工的特点知识型员工具有不同于一般员工的特点，主要是：1）自主性知识型员工具自己的专业特长，在某一领域是专家，自主性强，在工作中强调自我引导，不喜欢上级领导的遥控指挥。

工作的顺利进行完全有赖于知识型员工发挥自主性，他们容易将个人目标与企业目标结合起来，注重发挥自己的专业特长和成就自己的事业。

2）创新性创新是知识型员工工作的最重要特征，知识型员工所从事的不是简单的重复性工作，而是在复杂多变的环境下依靠自己的知识，经验和灵感进行的挑战性工作，他们要应对各种可能发生的情况，推动技术的进步，不断使产品和服务得以更新。

3）流动性知识型员工对组织的依赖性低，组织与员工是一种相互需要的关系。

知识型员工大都清醒的知道他们的专业能力对他们未来的职业发展程度取决定性的作用，他们对专业的忠诚往往多于对组织的忠诚。

他们一旦有了更高的追求而公司又忽视或不能满足这种需求时，就会跳离原组织。

因此只有在共同价值观的基础上，将组织的发展规划同个人职业发展紧密联合起来，才能有效的提高他们对组织的忠诚度。

4）复杂性首先知识型员工的工作过程难以观察，他们的工作主要是思维性活动，工作过程以无形为主，而且可能发生在每时每刻的任何场所，加之工作并没有确定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样去做，因此对工作过程的监督是没有意义也不可能。

其次，工作考核复杂，他们的工作牵涉面广，多以团队的形式出现，工作成果是集体智慧和努力的结晶，使个人成绩难以分割，另外不同部门的工作性质也有很大差别。

第三，工作成果复杂，成果本身有时也是很难.度量的，比如，一个分公司经理的业绩就很难量化，原因不仅是财务指标难以真实、全面的反映其经营状况，也在于影响经营因数的多样性。

第四，知识型员工的工作成果具有不确定性，其工作完成需要一段较长的时间才能完成，很多情况下短期内出不了任何成果，甚至最后以失败告终，阶段性的考核难以进行。

比如，企业高层的战略决策在短期内根本体现不出来，需要几年甚至十几、几十年的时间才能看出战略决策对企业的重要影响在哪。

三、国内企业在知识型员工绩效管理中存在的问题通过绩效管理来约束和激励员工，历来都是企业经营者为实现企业的经营目标而采取的管理措施。

在以知识经济为背景的社会条件下，知识型员工的绩效管理已经不能采用传统的、基于一般操作工人个泰勒式的“科学管理”方式。

知识型员工以他自己的心理特点和工作特征，让人们明白对他们的绩效管理已不是一个简单的任务管理的概念，它特别强调沟通、辅导以及能力的提高，实现员工与企业的共同发展。

很多企业已经认识到需要改革知识型员工的绩效管理方法，并且已经着手改革。

但由于受传统观念的影响，在操作方法上难于超越过去，知识型员工的绩效管理远远滞后于时代的要求，与理想状况有很大的差距。

目前，国内企业的绩效管理中存在着很多问题，主要有：1）、对知识型员工的绩效管理缺乏系统性绩效管理是一个系统的过程，包括绩效计划的制定、绩效监控与辅导、绩效考核、绩效反馈与改进，这几个方面相互联系，相互影响，构成一个系统的整体。

而在国内的大部分企业中绩效管理通常等同于绩效考核，忽视了绩效管理的其他环节。

首先，很多企业没有绩效计划的制定过程，常常是上级管理者给员工下达任务指标，到期必须完成，而们绩效计划的讨论过程，没有形成绩效计划书。

其次，知识型员工在完成工作任务的过程中，也就是执行绩效计划的过程中，知识型员工常常得不到上级管理者的支持与帮助，比如必要的物力人力财力支持。

第三，缺乏绩效反馈和改进。

国内很多企业绩效考核完以后，就完事了，绩效考核结果有的束之高阁，有的仅仅服务于奖金发放，有的根本就不告诉员工本人，员工根本不知道自己的考核结果怎么样。

这样的做法就使绩效考核失去了它最重要的作用：通过考核结果的反馈使员工认识到自己的优点和不足之处，优点要继续发扬，不足之处通过制定绩效改进计划而得到改进和提高，必要时应加以培训。

2）、绩效管理过程中缺乏员工的参与绩效管理过程中的各个环节都需要员工的参与，如果没有员工的参与，绩效管理根本无法达到目标，发挥它应有的作用。

而国内的大部分企业恰恰就忽视了员工的参与，结果造成绩效考核成了一个费力不讨好的工作，使人力资源部门的成为了被攻击的对象。

国内企业在制定考核指标时常常是由上级管理者单独制定，没有或很少征求员工的意见，指标制定好后强加到员工身上，而不管员工愿意不愿意、接受不接受。

这种方法对于一个在固定流水线上生产产品的工人来说也许能够奏效，但对于知识型员工来说，上级管理者长期用命令的态度下达考核指标，会使知识型员工产生逆反心理，最终导致他们失去对工作的热情，缺乏创造力，知识型员工的重要作用无法发挥出来。

另外，在国内的很多企业中，由于管理者自己本身的素质不高，就采取垄断信息的方法维护自己的地位和权威。

在这种情况下，员工与管理者就没有沟通交流和沟通非常之少，以致员工很难了解任务的全貌和企业的总体目标，员工感觉自己被当成了外人，无法融入到企业之中，员工缺乏对企业的忠诚和组织承诺，极有可能使员工流动到其他企业，给企业造成损失。

在绩效考核的过程中通常是上级以个人说了算，知识型员工无法参与到考核过程中。

考核完了以后，考核结果通常也不告诉员工，缺乏沟通与反馈，给员工的总体感觉是企业的考核是黑箱操作，从而导致员工感觉到不公正，对企业产生不满。

3）、绩效管理中缺乏对知识型员工职业发展的关注和指导知识型员工有着非常强烈的成就需要，他们对于成功的渴望比对金钱的渴望更强烈一些，他们渴望自己得到别人的认可，追求职业上的不断进步，一般有着非常明确的职业目标。

而大多数组织在绩效管理中, 无论是绩效指标的确定、目标的设定、绩效计划的制定, 还是有关绩效的沟通, 都只是围绕组织或部门的绩效, 而缺乏对知识型员工个人的职业目标及职业发展的关注, 更不用提主管对知识型员工职业发展提供指导和帮助了。

关注组织绩效的改进, 当然无可厚非。

但忽视有着强烈职业成就需要的知识型员工的职业发展, 无疑不能充分发挥绩效管理对员工的激励作用。

4）、绩效考核唯量化的结果指标是尊国内很多企业在绩效考核方面陷入了片面追求所谓“客观”的误区, 以为只有可以量化的指标才能真正客观地反映员工的业绩。

事实上, 知识型员工工作的相当部分是很难量化甚至不能够量化的, 勉强量化的结果要么是考核时舍弃掉不能量化的部分, 要么是选择的指标并不能反映绩效的真实情况,甚至会引导员工产生错误行为。

这种唯量化的结果指标是尊的倾向一般源于考核体系设计者内心中对“绝对公平”的追求, 认为只有用数量指标考核才能完全避免考评主体的主观误差。

然而, 即使是所谓“用数字说话”的数量指标, 其真实客观性仍有赖于考评主体的观察、记录以及取舍———这些实际上都离不开考评者的主观判断。

这种做法还忽略了影响绩效的环境因素———员工个人不可控因素。

知识型员工的工作中相当部分是需要共同合作才能完成的, 而个人在团队合作共同完成任务中的贡献很难精确地度量。

片面地以量化指标来考核, 还折射出管理者害怕承担考核职责的心理。

完全以量化指标来考核, 管理者只需统计就行了, 不需要为对错、好坏进行定性判断而担负责任。

四、知识型员工绩效管理的难点通过以上的分析，我们知道了知识型员工的特点，国内企业在知识型员工的绩效管理中存在的问题，明白了知识型员工具有不同于一般员工的特殊性。

知识型员工的特殊性使得对知识型员工的绩效管理具有一些特殊的难点，这主要有以下几个方面。

1）、难以对知识型员工的工作过程进行监督，难以进行行为考核。

由于知识型员工主要从事脑力劳动，他们的工作过程具有无形性，从他外在的行为上很难判定他是否在工作，如果是在工作，工作的投入性如何。

比如，一名知识型员工从外在行为上看，他站在那里对着一面墙发呆，但我们无法确定他是在“面对着墙发呆”还是“陷入深深的思考中”。

所以由于知识型员工的这种工作特点，对他们的工作过程难以从外在的行为上进行监督控制，也就是说对他们很难进行行为考核。

2）、难以从短期考核知识型员工的绩效。

知识型员工的工作具有长期性，通常他们完成一项工作、得到最终结果需要很长的一段时间。

比如，中高层管理人员对组织进行的变革需要持续很长的一段时间才能看出变革的成效怎么样。

研发人员开发一种新产品，短的需要一两年的时间，长的需要五六年的时间或者更长才能研发出来。

由于知识型员工的这一工作特点，很难在短期内对他们的工作做出绩效考核，通常要在工作进行了很长的一段时间后，才能做出比较正确的绩效考核。