战略执行能力
基层动员能力
管理改进能力以客户为中⼼的战略执⾏机制
组织成长的动⼒机制
持续变⾰与学习发展机制
组织能力
-引言-
组织成长的动力机制
以客户为中心的战略执行机制组织持续变革和学习发展机制
组织能力三大部分及相应机制保障
组织能力三大部分
基层动员能力战略执行能力管理改进能力
机制保障
企业成长的隐形力量
“思想权和文化权，是最重要的权力。
”
让创造价值的人分享价值
组织的自我净化
能做出改变的是基层的力量火车跑得快，全靠车头带“把钱分好了，组织就活了”
“让听得见炮声的人呼唤炮火。
”
“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。
”“将军如果不知道自己错在哪
里，就永远不会成为将军。
”
企业成长的隐形力量
“思想权和文化权，是最重要的权力。
”
让创造价值的人分享价值
组织的自我净化
能做出改变的是基层的力量火车跑得快，全靠车头带“把钱分好了，组织就活了”
“让听得见炮声的人呼唤炮火。
”
“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。
”“将军如果不知道自己错在哪
里，就永远不会成为将军。
”
第一部分：企业成长的隐形力量思想权和文化权，是最重要的权力
企业文化
—企业中最基本的矛盾，是企业成功的关键因素。
—包含广为组织所分享的使命、价值观、精神象征、愿景、行为和担当。
—是持续保持竞争优势和改写公司命运的重要动力。
创始人文化是企业创建早期的首要资产，这个资产价值一旦被反复验证，组织将产生十分强大的凝聚力！
创始人在企业文化形成过程中始终扮演着一个特殊角色，
即他始终是企业文化的创建者、发展者和管理者。
在企业创建早期，文化就成了企业的首要资产。
领导力是组织能力的核心要素，而企业文化本身就是领导力
组织能力的形成需要领导力。
当一个人有权力塑造他人的行为和价值观，或创造形成新的文化价值观时，这正是一个人最伟大的领导力所在。
因此文化的创造和管理的动态过程正是领导力的精髓。
文化的无意识属性是组织的一种强大力量
如果一个人生命的大部分时间都处于某一个特定的行业或组织里，他就不仅会获得这个组织的共享信念、假设和价值观，而且这些文化元素会进入到他的无意识之中，成为这个人的观念或假设，决定着我们的个体和群体行为、知觉方式、思维模式和价值观念。
共享愿景：让有志向者成就自己
分享利益：欲望是组织动力之源
分享权力和机会：让更多的人成就自己
野蛮成长
1亿
90亿
100人
8000人
1992年1998年
1个亿到近100亿的野蛮成长
激情、活力与混乱之间仅为一线之隔思想上的混乱组织上的混乱财务上的混乱
思想权和文化权，是最重要的权力《华为基本法》：1996.3~1998.3
大事业追求-共同承诺-心理契约
“我们在进行第二次创业活动，从企业家管理向职业化管理过渡。
我们正在进行《基本法》的起草工作。
《基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司
全体员工的心理契约。
要提升每一位华为人的胸怀和境界，提升对大事业和目标上的追求。
每个员工都要投入到《基本法》的起草与研讨中来，群策群力，达成共识，为华为的成长作出共同承诺，达成公约。
”
—《再论反骄破满，在思想上艰苦奋⽃》1996年5月
“华为第一次创业的特点，是靠企业家行为。
凭着创业者艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模”。
“第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。
它的特点是淡化企业家个人色彩，强化职业化管理，把人格魅力，牵引精神，个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业的正确发展。
氛围也是一种宝贵的管理资源。
这个导向性的氛围就是共同制定并认同的《基本法》”。
精神牵引和宝贵的管理资源
—《要从必然王国，⾛向自由王国》1998年3月
《华为基本法》与组织的动力机制
组织的发展动力建立在基于价值认同的使命感之上组织的治理与管理建立在制度与理性的权威之上
千⼈人⼤大讨论历经⼋八次修改
一人、一厨、一狗：信念与使命的力量。
企业成长的隐形力量
“思想权和文化权，是最重要的权力。
”
让创造价值的人分享价值
组织的自我净化
能做出改变的是基层的力量火车跑得快，全靠车头带“把钱分好了，组织就活了”
“让听得见炮声的人呼唤炮火。
”
“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。
”“将军如果不知道自己错在哪
里，就永远不会成为将军。
”
动力机制
第二部分：让创造价值的人分享价值
把钱分好了，组织就活了
我在华为20多年做的最重要的事情就是分钱，把钱分好了组织就活了。
——任正非
价值创造、价值评价与价值分配：关键是价值评价体系
“遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压
力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，
以使价值分配制度基本合理”。
“我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”
把钱分给奋斗者，让创造价值的人分享价值华为供应链管理部的员工与深陷马来西亚加里曼丹岛沼泽地的汽车
人们总是崇尚伟大，但当他们真的看到伟大的面目时，却望而却步。
—罗曼.罗兰
建立科学的分配制度
1996/1997年，华为聘请合益公司进行人力资源管理变革
两个政策导向：绩效导向与可持续发展导向解决面向个人和
面向组织的问题
解决当下和面
向未来的问题
激励的政策导向
•经济激励的边际效
用递减规律。
•短期激励将导致短
视与机会主义。
•短期激励与长期有
效增长的矛盾。
根据政策导向，设计具体激励措施
•部门奖金包
•火车头奖金机制
•部门多元化激励
•各类项目团队奖（竞争、突破、重大事件）•金牌团队荣誉•年度颁奖晚会•总裁嘉奖制
•工资
•年度奖金、项目奖
•饱和配股、奖励配股、TUP •各类外派补助、
•社会保险和商业保险•总裁奖、金牌奖•荣誉奖、荣誉奖券•蓝血十杰、明日之星•天道酬勤奖
•零起飞奖
•经济激励的边际效用递减规律。
•短期激励将导致短视与机会主义。
•短期激励与长期有效增长的矛盾。