第7章规划与决策的基本要素开篇案例：在此教师可以向学生解释什么是停滞，为什么从前为公司带来成功的程序和价值观在一段时间之后反面成为增长的累赘。

描述决策、规则和目标设定如何用来保持公司的“鲜活”，从而发展出持续的活力和进取精神而免于陷入停滞状态。

讨论练习：要求学生回答组织应当如何避免随着时间的流逝而陷入停滞。

从开篇案例中，学生应当立刻看到顾客反馈的重要性。

其他的建议还包括加强研发、聘用外部人员或外部顾问以及向其他产业中的标杆企业学习。

讨论练习：规则如何帮助企业避免停滞。

如果未来是不确定的，企业如何在持续的变化环境中进行规划？7.1 决策与规划过程7.2 组织目标讨论练习：要求学生思考自己的个人目标，这些目标分别满足目标的4项用途吗？分组练习：在讨论过目标的种类之后，要求学生为不同的组织类型如零售商、制造商或大学等等设计假想的如图7.2的目标体系。

7.3 组织规划管理新趋势：设置专职规划人员职位的做法一度非常流行，事实上所有的大型组织都有这样的职位。

然而，近年来，许多企业取消或减少了战略规划人员。

一方面是为了节约成本，一方面也是认为运营经理是更适合的规划人员。

当然，这些企业往往仍然保留少数专家帮助规划支持和技术支援。

与此同时，近年来企业中开始流行规划任务团队的形式，这样可以将运营经理更多地结合到规划工作中来。

另一个趋势是公司执行（经理）委员会。

这些委员会扮演着类似规划任务团队的角色。

也就是说，执行委员会代表高级经理，而规划任务团队代表一线经理。

两组群体可以共同工作进行有效的规划。

7.4 战术规划7.5 作业规划有趣的例子：麦当劳以SOP、规定和规则的严格而著称。

讨论练习：要求学生举出一些他们所不理解却又必须执行的规定。

7.6目标设定与规划过程的管理第8章战略与战略规划的管理8.1 战略管理的性质教学提示：向学生指出独特竞争力总是局限在一个领域之中，不能延伸到其他领域。

例如，沃尔沃公司总是同安全联系在一起，其他汽车生产商在这方面无法望其项背。

相反，沃尔沃公司在运动性和流行性方面并不知名。

其他的例子包括沃尔玛，它在保持低价方面拥有独特竞争力，但并不以提供高品质产品和卓越的服务而知名。

讨论练习：要求学生分析大众汽车公司重新推出甲壳虫汽车的行动属于预定战略还是应急战略。

（实际上两者兼而有之，大众本来就有新品的计划。

但是新版甲壳虫本来只是一款概念车，由于受到意外欢迎才决定投入生产。

）8.2 运用SWOT分析法构建战略讨论练习：低价战略易于模仿，它会成为一个可持续的竞争优势吗？学生应当认识到结论是否定的。

另一方面，为什么沃尔玛公司通过低价而实现了可持续的竞争优势？接下来引导学生分析沃尔玛是如何实现低价的。

他们会发现沃尔玛的一些做法是很难模仿的，例如将许多职能自动化、同供应商建立紧密的关系。

特别的例子：在二次大战期间，可口可乐的CEO决定让每个美国士兵在海外都能喝到5美分一瓶的可乐。

在政府的协助下，这家公司在海外建立了64个装瓶厂。

这一进入国际市场的战略行动为可口可乐赢得了百事可乐从未有机会获得的战略优势。

讨论练习：要求学生分析对环境机会和威胁的评估和对组织机会和威胁的评估哪个更容易一些。

尽管后者看上去似乎更容易，但是这种分析可能会威胁到组织内的个人。

小组练习：要求学生小组对本地的公司或你们的大学进行SWOT分析。

8.3 构建业务层战略全球化例子：索尼公司是前瞻者战略的例子之一。

这家公司总是随时注意新的产品观念的出现以及如何将现有的产品扩展到新的市场中去。

达美乐比萨是防卫者战略的一个例子，由于被必胜客和Little Caesar’s夺走了市场，达美乐正在积极努力保护自己当前的市场份额并试图夺回市场。

戴尔公司实行分析者战略。

它非常缓慢地扩展到个人电脑市场之外，同时将主要精力用于保护本身极为出色的直销业务。

凯玛特实行的是反应者战略。

它一度是折扣商场业的主宰者，但这家公司陷入了自满而被沃尔玛超越。

讨论练习：要求学生找出当前处于产品生命周期各个阶段的产品的例子。

8.4 实施业务层战略讨论练习：要求学生说在什么情况下实行某一基本战略的公司可能会选择实施另一种基本战略。

小组练习：要求学生说明波特的基本战略和米尔斯和斯诺战略的异同。

8.5 构建公司层战略8.6 实施公司层战略小组练习：选择一家大型的多元化经营的企业，例如迪斯尼、宝洁公司，分别将这些企业的业务单位纳入BCG的矩阵中。

然后用通用电气公司业务筛选法再进行一次分析。

8.7 国际战略与全球战略练习题5．制定意图战略的企业识别问题，收集和分析信息，制定行动方案，选择其中最好的方案，然后实施所选择的战略。

整个过程是理性的和系统的。

另一方面，应急的战略是未经正式和理性规划的战略，而是出自一系列行为所形成的模式。

这些行为不是事先计划的。

如果企业注意到某些行为会导致期望的结果，这些行为就会重复。

6．两者必须同时开发。

公司层的决策，例如增加或减少多元化，会导致公司业务层战略的变化。

业务层的决策，例如追求差异化战略，同样可能要求公司层战略的变化。

绝大多数新建立的公司只有一项业务，在这样的公司，首先需要制定业务层战略。

然而，对于多元化公司，公司战略和业务层战略总是同时制定和实施的。

7．最早的甲壳虫是低成本战略的一部分，强调的是效能、配件便宜、缺少独特性和低价。

新款的甲壳虫则转向差异化战略，讲究风格、定制化，面向高档市场，价格昂贵。

培养有效的诊断技能练习目的：本课堂练习向学生提供机会亲身体验和观察竞争战术和合作战术的结果。

形式：每一轮大约耗时10－15分钟，最好能够进行两轮练习。

注意事项：本练习的主要用意在于告诉学生，竞争（特别是单纯的价格竞争）往往损害参与各方和整个产业。

它还证明了，改变竞争各方的感受有多么困难。

如果经理们一味只想打败竞争对手，他们可能迷失真正的“胜利”，也就是保持或提高赢利能力。

如果学生觉得这种游戏不够真实，可以请他们注意航空产业。

在这个产业中，竞争几乎纯粹基于价格，差异化程度很小，而且顾客很容易转移。

3－5人组成一个小组，让两个小组到教室前面，安排在对面的位置。

告诉他们证明过程将持续几个周期，但我们不知道要做几次。

小组的目标是获利。

两个小组分别代表两个小企业的业主，可以假设他们是大街上面对面的加油站和快餐店。

他们的产品没有差异，也不会有差异。

顾客只根据价格来进行选择，价格差异越大，顾客转移越多。

表8.4应当贴在人人都可以看到的地方。

（勘误：P185页左栏下数第一行“还会改变”应为“不会改变”。

）要求各队为下一个阶段制定价格，价格是他们可以控制的唯一变量。

每队可以有1－2分钟时间做决定。

不要让两个队相互影响对方，要求两队分别将决定告诉你，由你将他们的决定填写在下表中。

在各队和全班都看到结果之后，要求两个队再做出下一阶段的决策。

学生们将会看到发现每队都会通过降价来增加市场份额。

即使你已经告诉他们企业的目标是赢利能力，但两队的赢利能力和产业总体的赢利能力却在下降。

在绝大多数情况下，各队都无法追求利润最大化的战略，也就是保持价格的稳定或缓慢提价。

如果两队由于破坏赢利能力而被你炒掉，再换上其他的人结果也将是一样，即使大家都知道这不是最佳战略。

3．绝大多数队不能实现利润最大化，有的队也许能够在市场份额上获胜，但却牺牲了赢利能力。

4．在这种情况下，价格信号是非常有效的。

例如，如果竞争对手在在一段时期内的行动保持一致性和可预期性，双方可以由此建立信任关系，从而将价格抬高，利润也随之上升。

5．学生们可以认识到，如果缺乏产品差异化，产业内的竞争将会非常残酷，因为价格是惟一的竞争武器。

差异化可以为企业在产业中找出利基，差异化产品的独特性质和顾客忠诚可以保护竞争者的市场地位。

第9章决策与问题解决9.1 决策的性质讨论练习：向学生指出程序型决策通常并不是关键的决策，而非程序型决策则包括了高层管理和重要问题。

请他们解释这是为什么？学生们能否找出例外，为什么会有例外发生？9.2 决策中的理性方面教学提示：注意区分古典决策模式和第2章中的古典管理理论额外案例：凯玛特的自救战略为了免于破产的命运和挽回市场和利润，凯玛特近来定义了自己的决策情境。

凯玛特认为，自己在决策时的方案主要有三种：（1）出售专卖店业务以换取现金，（2）出售折扣店业务而专注于专卖店，（3）关闭公司。

凯玛特对所有三种方案进行了评估，它所采用的标准和本教材中所描述的一样。

方案1被认为是可行的、令人满意的并且可以接受的。

方案2是不可行的，因为没有买主愿意支付公司满意的价格。

方案3是可行的，但股东们不会满意。

根据评估的结果，凯玛特决定分拆其专卖店的业务，包括办公用品、运动用品和书店、装修店。

下一步，公司可以专注于其核心业务，折扣零售业。

接下来，公司继续追求其再聚集战略，关闭不赚钱的商店，改善销售的产品，解决会计问题，提高决策效率。

然而，该公司继续丧失市场份额沃尔玛和Target公司。

尽管凯玛特的决策似乎是正确的，但他们未能以有效的方式获得期望的结果。

要求学生思考为什么看上去有效的战略却可能无效。

理由也许是：实施不好、环境变迁、竞争对手无法预测的行为等等。

9.3 决策中的行为方面9.4 组织中的群体与团队决策总结案例：揭开超级CEO之迷培养有效的概念技能（一）练习目的：向学生证明决策过程中行为因素的威力。

（二）练习形式：练习本身需要10分钟时间，讨论的时间视情况而定。

（三）练习步骤复制下面的练习表，给每个学生分发一份，要求他们在上面填写内容，但不允许讨论和互相告知答案。

可以交叉发放P格式和N格式表格以避免学生互相看答案。

在学生完成问题回答之后，以举手的方式统计各种选择的人数，填写到下面的表格每一种结果（A,B,C,D）的期望值都是完全一样的，即200人生存，400人死亡。

但是对情景的描述却有两种不同的方式。

P格式（乐观）以乐观的语调陈述所有的结果，强调有多少人生存。

而N格式（悲观）则以悲观的语调陈述所有的结果，强调有多少人会死去。

在两种表格中，学生们要在已知的结果和概率结果或风险结果间进行选择。

这一练习的要点在于：人类是非理性的。

在完美理性的世界中，学生们对矩阵中的4个单元应该得出相同的看法，因此每个单元中的得分数目应当是一样的。

然而，练习的结果却是选择A和D的人更多一些。

这里的奥秘在于个人对风险的看法。

在面对乐观结果或有获利机会时，人们往往会抓住不放。

他们在想像中夸大承担风险（选择B而不是A）的不利后果。

但是，当面对悲观结果或损失时，人们所想的只是如何摆脱损失，即使冒大的风险也在所不惜。

他们在想像中夸大如果能够避免损失时可以获得的快乐。

学生们对上面的说明也许并不服气。

一般来说，他们不愿意被说成是非理性的。

教师要向学生说明这种现象是普遍的，并不代表不好的素质。

它只是说明了在决策中行为因素的主导性。