享有盛誉的跨国企业 出口到世界160多个 国家和地区
以冰箱、洗衣机为 龙头，涵盖广泛的 全品类家电企业
双十一蝉联天猫 大家电销售量冠军， 单日销售额3.24亿
中国第一个千亿级规模 的自主品牌
被英国《金融时报》 评为"中国十大世界级 品牌"之首
全球化与国际化
•经济全球化 生产要素在国际范围内的优化配置 (Economic Globalization) 是指世界经济活动超 •越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、 提高我国企业的国际市场竞争力 相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体。 • 有利于国内产业结构和企业组织结构的调整 伴随着越来越多的国家和地区融入着经济全球化，跨国公司 •发挥越来越大的作用，扩过公司的国际化问题随之产生。 有利于利用发达国家的资金和技术，利用广阔的国际市场
海尔与TCL、格兰仕国际化的对比
• 国际化模式 • 国际化模式比较 • 国际化的困局
国际化模式
• (一)海尔的国际化道路：先难后易 • (二)TCL的国际化道路：先易后难 • (三)格兰仕的国际化道路：贴牌战略(OEM)
国际化模式比较
• • • • 相同之处 1.国际化的经营目标。 2.国际化的过程中注重产品的质量。 3.国际化的过程中重视服务。
三大支点
（一）管理的国际化：创造员工忠诚度 （二）服务的国际化：创造用户忠诚度 （三）品牌的国际化：创造国际竞争力
海尔在全球
• • • • • 海尔国际化的动因 海尔国际化的战略要点 海尔是怎么做到的？ 国际化过程中存在的问题 案例分析：海尔美国
海尔国际化的动因
• 国内家电行业竞争激烈，开拓新市场 • 国内市场国际化，狼群来了 • 国门之内无名牌，谋求长期生存
集团战略
• 整体战略 • 业务领域战略 • 竞争战略
-发展名牌 -“吃休克鱼”的经营管理战略 -发展国际战略 -销售 -质量 -生产 -大集团战略 -大品牌-多地多元化 大科研 扩过多元化 -大市场 - -激活资本 -企业文化统一
以质量取胜，不打价格战
本地专业化 本地多元化
企业文化
•海尔 “永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用 OEC的企业价值观 户的动力。（是非观） O----Overall 全方位 (one、day、thing) 每人、每天、每事 •E----Every 创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。（发展观） Clear 控制和清理 •C----Control 人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。（利益观） 即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、 管人凭考核。
战略要点
• • • • • • （一）市场进入战略 1、目标市场选择——先难后易 2、市场进入方式——先易后难 （二）“三位一体”的本土化战略 （三）创造本土化国际名牌战略 （四）整合全球资源战略
海尔是怎么做到的？
投资手段和指导方针 行之有效的投资手段 • 先难后易原则 优质优价 • 高起点原则 建立海外信息站和设计分部 • 三个三分之一原则 形成广泛的国际技术联盟 • 复合型人才的用人原则 海外子公司的建设与管理经验 • 投资的借鉴 • 盈亏平衡点的投资思维 • 合资与控股结合的投资方式
• (一)海尔面临的困 难：高成本模式能维持多久 • (二)TCL面临的困境：核心技术能力不足 • (三)格兰仕OEM战略面临的问题：品牌战略软弱，利M(贴牌生产)模式；而对于资金雄厚的大型企业 采用海尔、TCL的模式是较为合适的。
海尔美国
• • • • 一、置地---扎根的决心，海尔（美国）将美国当新家 二、本土化--扎根的诚意，海尔（美国）将员工当家人 三、贴近消费者--扎根的目的，海尔（美国）将顾客当亲人 四、美国的“海尔大道”将更长
• 五、中国制造业推动了美国服务业，实现“双嬴”
海尔与TCL、格兰 仕国际化的对比
PART THREE
• 随着中国电商的蓬勃发展，国际化已经初露端倪。2014年，京东、 alibaba相继在纳斯达克上市，实现资本的全球化运作，在全球范 围内募集资金。此外，全球购在网络平台初步成型，供应链的国际 化也已实现。 • 但是，面对全球广阔的国际市场，发达国家的电商巨头都已经站稳 脚跟，面对服务、管理、消费特征的全球化差异，中国电商的国际 化之路也注定会艰辛而不平凡，让我们拭目以待！
国际化模式比较
• 不同之处 • 1.国际化品牌策略不同。
• 海尔始终只打自己的品牌，坚持走出中国创名牌；TCL与汤姆逊组建合资公司后，在北美和 欧洲两个重量级市场则主要 使用RCA和THOMSON两个品牌，在欧洲市场依赖这两个品牌而 在发展中国家TCL则推广自有品牌。格兰仕则主要使用OEM(贴牌生产)方式给跨国公司进行贴 牌生产。
对中国企业的启示
PARE FOUR
海尔的国际化对中国企业的启示
(一)必须拥有国际化的经营管理人才 (二)必须打造国际化的品牌 (三)必须拥有核心技术和自 主知识产权，制定自主创新的发 策略 (四)必须建立系统的国际营销渠道 (五)必须注重文化的融入与创新，履行企业的社会责任，实 现与东道国的和谐发展
海尔在全球
PART TWO
全球分布
2001
欧洲
1984
中国
1999
美洲
1993
中东非
1999
南亚
2009
澳洲
2002
东盟
渐进论
1994-1998 OEM（贴牌经营） 1998至今 建设工厂基地 本土化的海尔-本土化的名牌（本土化的关键是融智）
渐进论产生于20世纪70年代早期，代表人物为瑞典的约翰森和瓦得协姆· 保罗， 该理论认为，从大多数企业走向世界的历史实际来看，从国内经营到国外经营是 一个从额被动到主动，从量变到质变的长期过程，而不是一朝一夕，一蹴而就的 突然飞跃。经营国际化的这种渐进性主要体现在两个方面：一方面是企业市场范 围扩大的地理顺序，二是企业扩过经营方式的演变发展。
模式创新
• "人"即员工，"单"不是狭义的订单，而是用户需求。"人单合一"即让员工与用户 融为一体。而"双赢"则体现为员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。 • 海尔"人单合一双赢"模式是为适应互联网时代挑战而进行的创新，它兼具时代 性和国际性，是国际权威认可的方向。
多品牌战略
• • • • • • 海尔 卡萨帝 统帅 日日顺 AQUA 斐雪派克
海尔与TCL、格兰仕国际化的对比
• 国际化模式 • 国际化模式比较 • 国际化的困局
海尔与TCL、格兰仕国际化的对比
格兰仕集团是一家定位于“百年企业 TCL集团股份有限公司创立于1981年，是全球性规模经营消费 世界品牌”的世界级企 业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家 类电子企业集团之一，广州2010年亚运会合作伙伴。旗下拥有 电研究和制造中心，在中国总部拥有 TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技，通力电子等四家上 13家子公司，在全国各 地共设立了 市公司。形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及 60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、 北美等地都设有分支机构。 房地产及投资业务群，物流及服务业务群。
存在的问题
• • • • • • • 高成本模式 组织结构 速度与质量 剧烈的竞争 低研发能力 多元化 巨额的债务风险
案例分析：海尔美国
•1999 海尔进入美国之初攻下的五个山头： 年初，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基标志着 •海尔团在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔产生， 海尔美国公司与青岛总部对办事效率的理解不同 海尔（美国），是美国的海尔 •即设计中心在洛杉矶，生产中心在南卡州，销售中心在纽约。 中国员工赴美的签证问题。 2002年3月4日，海尔在美国纽约百老汇购买原格林尼治银 • 冰箱的设计必须考虑到中美两国国情有关的所有复杂因素。 行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的 •“三位一体本土化”战略又上升到新阶段。张瑞敏把海尔的 中美文化差异加大了管理的难度。 •这一思路概括位“思路全球化，行动本土化”。 海尔品牌在美国的美誉度有待提高。
国际化过程中应该和注意的问题
• 结合企业自身发展的特点和优势，寻找适合自身的国际化 之路。 • 深入分析市场需求，做到与主流产品的差异化生产和营销 • 重视开发欧美以外 的小市场，在发展中国家寻求机遇 • 正确把握国际化契机，不要盲目寻求全球化扩张
展望中国电商 的国际化
PARE FOUR
展望中国电商的国际化
• 2.国际化战略不尽相同。
• 在战略上，海尔采取先难后易的战略，主要采用全资公司为主的日韩模式。TCL采取先易后 难的战略，主要采用合资并购的美国模式。格兰仕则主要使用OEM方式。
• 3.产品组合策略不完全相同
• 海尔实行多元化的发展，TCL从集中化不断向多元化过渡，格兰仕则集中专业化生产。
国际化困局
然后， 然后， 然后就没有了。
小组成员：邵祥辉 郭金亮 魏然 王金喜
目录
一、走进海尔 二、海尔在全球 三、海尔与TCL、格兰仕的国际化之路的对比 四、对中国企业国际化的启示 五、展望中国电商的国际化
名称演变
Haier is higher.
走进海尔
PART ONE
走进海尔
• • • • • 海尔名称的由来 海尔的集团战略 海尔的企业文化 海尔的模式创新 多品牌战略