制药企业兼并与重组研究综述
摘要：兼并与重组在制药企业中司空见惯，但是如何在兼并之后取得良好的发展，扩大企业产品在市场上的销售份额，一直是各大制药企业在兼并之前所要解决的问题。

若兼并不成功，则两个公司就只是在同一把“伞”下各自运作，而不是融为一体。

只有成功的兼并，两个公司才能走向更高的阶段, 面向更为广阔的市场。

兼并是否成功，这对制药企业未来发展关系重大，所以本文就全球制药企业的兼并与重组进行研究论述。

关键词：制药企业、兼并、重组
未来5年,全球制药企业将通过整合(兼并与联盟)划分为3 类:中小型制药企业、生物技术和医疗器械公司及大型制药企业。

其中, 底层由市场机会不大、主要生产某些特效药及无意研发全球“重磅炸弹”的制药公司组成。

中间层则是先进种类——生物技术和医疗器械公司。

这些公司重心在于发展其技术,未来他们也面临着提高或保持其技术领先水平的要求。

有着一定市场份额的公司将通过收购或被收购改变现状。

大型制药公司则担当着制药工业领军人物的角色,其最有可能利用暂处劣势的大中型企业的困境而引发新一轮的并购浪潮。

1、国际制药企业频频并购的原因
原因主要有3个: 首先是新产品不足,需要通过收购其他企业来丰富自己的产品线；其次是收购生产同类产品的竞争对手, 扩大自己的市场份额; 收购或者出售特定业务部门,进入或者退出某一领域。

事实上,很多并购案的原因都是以上几种目标交织在一起的。

总之, 收购在建立和维持制药公司在全球的影响力中举足轻重。

由于制药业是一个国际性行业, 但由于区域管理制度的差异, 其寿命长短取决于全球市场的分布和认同。

有着有效重磅炸弹流水线的地区“行家”能有效地寻找并获得在其他地区有较强势力的公司从而开拓全球市场。

例如, 辉瑞收购法玛西亚不仅获得了几个重磅炸弹同时为该公司在北欧及意大利地区打开局面。

更早的例子, 2000 年辉瑞公司与Warner-Lambert 的成功兼并使辉瑞公司迅速跃升为全球制药企业的先锋力量。

类似的, 日本山之内公司与藤泽制药公司的兼并,产生了日本第二大制药集团, 随即向西方市场展开渗透。

扩张愈演愈烈, 但兼并不成功的案例也不鲜见, 不少制药企业为了实现兼并的成功, 耗时比预计的长得多, 甚至于影响到企业股票的进一步抬高。

签订合约仅仅是开始, 兼并后的整合才是最关键的。

若兼并双方未能在最初的半年内形成一个统一的策略, 那么其将花费1～2 年时间采取补救措施来控制费用、实现兼并的利益及稳定股票价格。

制药企业在企业整合过程耗时越多, 其在开发流水线和市场开拓上的时间势必越少, 也就意味着更大的损失。

因此在签约伊始就要提出一系列双方一致认同的意见及策略以确保顺利过渡。

2、兼并与重组的策略分析
成功的兼并需经历分析、设计和整合、优化3个阶段, 才能有效规避兼并早期可能遭遇失败的危险性。

2.1 第一阶段——分析
分析阶段是最初也是最为关键的一步, 应尽早地建立一支核心的整合队伍来分析“新组合实体”( 即兼并后的公司)的业绩, 如市场定位、销售能力、市场策略及新品上市计划。

这种分析也包括工序的效率及IT 系统等基础设施的支持能力。

分析越早, 策略的制定及讨论也就越早, 并可以尽快付诸实施。

2.1.1 百日计划(“100 Day Plan”)在整合的第一天, 公司就必须在合法的并购过程完全结束之前充分考虑所谓的“百日计划”并付诸行动。

就短期而言, “百日计划”旨在将风险降至最低, 避免正在进行的商业过程材料或服务供应链的断裂、系统崩溃等而阻碍发展。

根据“百日计划”, 兼并双方能较快地合并成为一个整体, 转而将重心放在留住人才, 与来自双方所有的客户及职员沟通, 确认现行的各项规章适度, 及在新的商业运作模式下重新评估策略以创造更长远的价值。

所有这些考虑都是为了实现兼并带来的协同效益。

2.1.2统一认识( synergy identification ) 统一认识是另一个关键部分, 即双方均明确指出可获取利润及额外发展空间的领域。

这个步骤常常被忽略, 因为人们通常会想当然地认为兼并必然带来利益叠加。

但更为细节的问题, 如在哪里? 利润及机会又有多少? 这些细节如能一一落实才构成一个成功的整合过程的基础。

2.1.3 费用评估( cost estimate ) 分析阶段常常被忽视或并未被认真执行的是对一次性费用( on-off cost) ( 对资产的处置, 如生产车间的使用废弃) 及对永久性费用(permanent cost)( 如供应链中可提高工作效率的软件的注册费) 的平行估算。

后者常常与实现协同效益的意愿相关联。

通过预期效益与费用对兼并双方的协作进行全面、长期的跟踪可以以避免计划的协作与实际成绩出现, 一旦出现“鸿沟”将很快在商业计划及年度预算中体现出来。

2.2 第二阶段——设计和整合
这一阶段将为联合机构乃至技术建立策略过程, 确保工序、人员及技术的全面整合, 它涵盖如下这些活动: 高端汇报报告系统的替换, 共同的商业策略的落实以及数据的完全交换, 同时, 这一阶段仍然在整个组织决策或改变策略的交流过程中继续对业绩进行分析并作相应的调整。

所有这些步骤均有助于全面整合计划的实施及叠加目标的实现, 并为第三阶段的目标打下坚实的基础。

2.3 第三阶段——优化
要想达到企业兼并后的协同优势, 优化是不可缺少的。

根据最佳实践经验( 包括组织机构和商业体系的重新设计和转化) , 优化的结果是使企业得到真正的提高, 达到一个新的运作水平。

简言之, 就是新的生产计划概念的落实, 优先的体系, 或是修饰的最新型的可以减轻年度预算过程负担的预算过程。

修改程序以适合新系统前景的标准, 评估整合水平, 在策略分析中不断平衡地吸收教训这些均有助于第三阶段的成功。

在整合过程中往往被忽略的是企业文化的融合。

制药工业作为全球性的工业, 企业文化在并购过程中起着意想不到但又十分重要的作用。

并购双方的员工在企业并购后很快就会对他们在兼并后的公司中的作用产生困惑, 例如责任、薪酬待遇、利润可比性、工作调动等等。

如若这些问题未能通过及时沟通并妥善处理, 将会产生涣散的工作氛围, 员工工作缺少积极性, 最终还可能导致关键人才的流失。

快速、全面及明智的沟通是解决问题的有效办法, 让所有员工都能及时了解公司的各种动态有助于企业兼并后出现的不可避免的负面情绪。

组织机构的组建并及时公告十分重要。

明确说明“谁? 什么? 哪里? 何时? ”将给员工提供一种确信和方向感, 从而使兼并后的企业能在新任命的领导下顺利运作。

当然沟通还需要讲究效率, 即要求详细沟通计划并明确兼
并双方哪方负责接手客户, 何时何地发出公告等事宜从而避免在员工中出现工作, 困惑、工作效率低下等状况。

3、结语
总之, 要实现真正的商业模式的转变需要综合考虑各种因素。

不成功的兼并会让人认为是两个公司在同一把“伞”下各自运作, 而不是真正融合成一个实体。

使公司运营的程序和系统彻底、真正地实现和谐划一是一项十分复杂的事情。

只有实现真正融合, 公司才能走向更高的阶段, 面向更为广阔的市场。

目前, 全球制药企业持续高举寻求合作伙伴的大旗, 寻找合适的时机和目标开展企业兼并, 希望通过并购带来新的研发和增长机会以寻求更大的拓展空间。

但是, 只有这些兼并者实现成功整合, 制药企业才有美好的前景。

但是, 企业的决策者应更加讲求策略性, 才能将他们的先见之明付诸实现, 实现企业更大的发展。

[参考文献]
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