中国化工企业的核心竞争能力分析唐少清(北京麦若工业技术咨询有限公司3,100029) 摘要　论述了石化、石油、化工企业核心竞争能力的背景和竞争的紧迫性,具体从企业核心竞争能力范围的选择、核心竞争力的概念和特征以及我国企业核心竞争能力的现状和变化等方面进行了阐述和研究,最后提出了发挥核心竞争能力的措施。

关键词　化工企业,核心竞争能力,分析Ana lysis of the core com petitive ab il ity of Ch i na ’s chem ica l en terpr isesT ang S haoqing(Beijing M airuo Industry T echnical Consultying Co .,L td ,100029)Abstract T he background and urgent need of the co re competitive ability of Ch inese enterp rieses of petro 2chem ical ,petro leum and chem ical industry are discussed .A nd m eassures fo r enhancing it are suggested .Key words chem ical enterp rise ,co re competitive ability ,analysis “入关”的脚步已经临近,大部分石油和化工企业已经意识到“入关”后形势严峻。

面对这样的形势,最关键和最紧迫的问题是能否保持和加强自身的竞争能力,特别是自身的核心竞争能力,这是企业参与全球竞争的基础条件。

过去,我们讲企业竞争,只局限于一个行业、一个区域和一个国家内部;我们谈企业发展,也只是在选择“多元化”战略好,还是“专业化”战略好。

简单地“肯定一个,否定一个”是不科学的。

最浅显的理由是:两种战略均有成功的案例,也不乏失败的教训。

“多元化”和“专业化”仅仅涉及企业发展战略的形式问题,而本质是企业的核心竞争力问题。

每个企业都有其成长的过程,市场需要是企业产生的客观条件。

企业从小到大的过程,就是其竞争力不断加强的过程。

我们经常提到的“市属重点企业”“省属重点企业”“国有特大型企业”等概念,实际上就是对企业在一定范围内对其重要度和作用的概括。

到底其竞争能力如何?还有待于分析和比较。

1　企业竞争范围的选择过去,在没有“入关”的情况下,企业处于一个相对封闭的竞争环境中,受到国家政策的种种保护和优惠,“短缺经济”状态下企业之间的竞争很少。

计划经济体制下的企业实际上只有一个生产车间的功能,只要能生产,就能够生存,可以说是政府喂养下的“婴儿”,它是没有竞争能力的,或者说竞争力较弱。

改革开放以后,企业尽管已经具有一定的竞争能力,但竞争能力还不够、不强,仍然处于一个受保护的市场竞争环境中。

而现在的客观情况是:“入关”的冲击将是难免的,我们的石油、石化、化工企业,当前不得不考虑的问题是,如何在尽可能短的时间内提高自身的竞争能力,把自己置于一个全球范围内来制定自己的发展战略。

企业竞争的范围,可以划分为3个层次:局部区域、全国行业、世界范围。

每个企业应根据自身的特点和状态,在特定的区域和时间内,选择自己的发展战略和发展目标。

不少石油、石化、化工企业已经作过区域内以及行业内的发展战略,也制定了中长期发展战略,在企业的发展过程中起到了积极的作用。

但仅仅有这些还不够,必须把自己置身于全球范围内考虑,制定全球范围内的发展战略,并确定自身的竞争能力。

2　企业的核心竞争力含义和特征核心竞争能力是企业的生命线,是企业运行和发展的基础,核心竞争力是企业战略的核心部分。

211　企业在本质上是一个能力集合体企业的基本构成要素包括:①有形的物质资源,如企业占用的生产场地、设备、货币资金等;②无形　3由中国化工经济技术发展中心和美国独立项目分析公司合资,主要为国内企业参与全球竞争提供全面的咨询和服务。

・5・现代化工　1999年第19卷第8期的规则资源,如法律、企业内部成文的规章制度、参与企业活动的各当事人及各部门之间的分工协作、企业伦理等。

企业核心能力存在于员工的个体、战略规划、组织规则、文化氛围之中,企业的任何一部分在脱离企业之后都不再具有完全意义上的原有“能力”。

因此,企业在本质上是其各种能力的集合体。

212　能力是对企业进行分析的基本单元首先,企业拥有的能力可以区分为一般能力和特殊能力、组织能力和社会能力、技术能力、市场开拓能力和管理能力,且每一种能力还可以细分;其次,企业的核心能力是企业拥有的最主要的资源或资产,企业核心能力的储备状况决定企业的经营范围,特别是决定企业多元化经营的广度和深度;再次,企业核心能力的差异决定企业的效率差异,效率差异决定企业的收益差别。

213　企业的核心竞争能力特征企业的长期竞争优势是单个企业拥有的比竞争对手能够更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难题的能力。

作为企业长期竞争优势基础的核心能力必须具有如下特征:①价值优越性,企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀;②异质性,核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异;③不可仿制性;④不可交易性,无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖;⑤难于替代性,核心能力受到替代的威胁相对较小。

214　识别化工企业核心竞争能力的方法识别企业核心能力的方法:一是核心能力能为公司进入广阔的市场提供潜在机会;二是核心能力将使客户从最终产品中获得利益;三是核心能力难以被竞争者模仿。

判别核心能力时可能存在的误区是,公司判别自己与竞争者的竞争能力时,如果只看最终产品的价格 性能比,就等于让自己的核心能力慢慢消蚀。

产生下一代竞争产品的内在技能不可能通过将业务承包出去和通过原客户供应关系而“租得”。

有许多公司在砍掉它们错认为只不过是“成本大户”的内部投资而决定使用外部供应商时,实际上是极不明智地放弃了自己的核心能力。

因此,确定企业的核心能力是需要企业和企业家认真考虑和思索的问题。

还有一个是核心能力与最终产品、核心产品三者的关系问题。

企业的核心能力和最终产品之间的有形纽带被称为核心产品,它是一种或多种核心能力的实际体现。

对核心能力、核心产品、最终产品作区分至关重要,如能长期取得核心竞争能力并保持领先地位,公司就有可能在每一个层次和一定时间内取得竞争优势。

这是我国的石油、石化、化工企业迫切需要借鉴的。

3　化工企业核心竞争能力的现状分析中国化工企业搞“多元化”,往往忽视了企业的核心竞争力。

改革20年来,中国先后有多种形式的所谓“多元化”经营战略形式出现,其忽略核心竞争力机制的情形,原因大致如下:第一,“办三产”“福利工厂”型多元化,企业核心竞争力无从谈起。

为解决职工子女“就业难”问题,解决富余职工的生活着落问题,某些企业的劳动人事部门或服务公司办了各种充当国企“儿子”的集体企业、“福利工厂”,这种“多元化”是根本不谈什么竞争力的,尽管它们已经进行了“多元化步骤”,但它不是企业真正意义上的多元化。

第二,非市场、半市场型多元化,核心竞争力问题亦未曾提起。

这多半是1992年以来,许多企业大搞所谓的“多元化经营”而兴起的。

人们普遍的想法是:什么赚钱干什么,能干什么行当就上什么项目,有什么关系资源就办什么企业。

几乎可以说,是纯粹的随机行为,有的干脆就是投机行为。

卖方市场发展到顶峰,的确使部分企业的多元化经营赚了点钱,但是,几乎绝大多数企业并没有成熟到真正从核心竞争力角度上作一番缜密的思考。

缺乏核心竞争能力,许多化工企业在买方市场到来时,就面临困境。

第三,资产重组、上市公司中的多元化,其“核心竞争力”是非理性的。

由于计划经济下的中国,“全国是一个大工厂”,生产资料高度集中、统一到国家(国企)手中;“全国是一个大家庭”,生活资料除工资外都统一到国家(国企、集企)手中;“全国还是一个大社区”,公共物品产权也都统一到国家(国企)手中。

在这一基础上我们所进行的资产重组,必定是对国有资产作为不增值的纯粹财产分割与能增值的产权资本化制度创新二者结合、重构交织在一起的。

大致可以说,前一段的重组,是侧重于财产分割的,真正的制度创新,虽说公司制、股份制改革都取得了进展,但离典型的资本化现代企业制度的要求差距甚远,在许多企业,核心竞争力问题甚至尚未被提到日程上来。

但是从另一角度看,我国改革开放以来,企业核心竞争力的实际生成、发育,又的确获得了可喜的进步,这主要表现在以下几个方面:一是核心竞争力赖以生成、发展的技术及相关的管理模式,早已开始了・6・1999年第19卷第8期　现代化工侧重于引进替代型向以我为主,独立创新型过渡。

现在已形成了自己的甚至在世界上有一定影响的品牌;二是从随机决策适应(传统“处女地”)市场向理性决策,开发新处女地市场过渡,即核心竞争力机制开始由“跑马占地式”竞争能力向真正的“互相交手式”能力转变,开发新市场,创造新顾客已为绝大多数企业家所认同;三是从重在靠政策、轻投入为主向重在经营管理,更注重内源式自主融资为主过渡。

这具体表现在国企,特别是乡镇企业的资金资本化意识和人们的资本市场观念已强化;四是从盲目多元化、铺摊子,或盲目专业化“单打一”开始向理性的选择发展战略形式方向转变。

总之,我国石油、石化、化工企业的核心竞争力状况不容乐观,但也不必过分悲观,还有潜力可挖,有办法可想,有措施可以实施。

4　如何加强和发挥企业核心竞争力企业核心竞争力的实际发挥是以其特定的机制、程序为依托条件的。

影响、决定核心竞争力实际发挥的因素,就企业内部来讲,几乎涉及到企业运营的所有程序,所有环节及其整合过程。

主要体现在:①战略意图。

核心竞争力突出地体现着企业、企业家的总的战略意图。

而所谓战略意图,它是超越现状能力而在长期内必须达到的某种必胜期望,通过特定的发展战略形式(“专业化”或“多元化”)拟定,推行一套适合于“我”的游戏规划,通过内在设计和筹划,通过超出管理范围、长时期的努力后胜过对方的目标。

卓越的战略意图,它是由企业家而非一般管理人员所创造出来的,实际上是一个企业家基于某种技术的、产业的市场价格的新的“价值”发现。

因此,企业家需要咨询顾问和“智囊团”,需要借用“外脑”来实现自己的战略意图和构想。

②战略价值链问题。

战略价值链是一种竞争者很难模仿的关键能力,成为主要竞争资源、体现战略本质的价值链。

它是企业资源的价值优化,也是企业家应该考虑和使用核心能力的价值链。

以价值流小组为单位的企业组织将是知识经济时代的一般企业形式。

③从关键程序入手。

核心竞争力机制的有效发挥,当然涉及到一系列形成这种“力”的要素、产业链环节,问题在于如何抓关键环节,即抓住带有整合功能、整合机理的子系统,把各方面要素、优势整合起来,造成1+1>2的增值效应。