• 核心内容：虚拟经营合作方的利益均衡 和分配
战略网络
• 战略网络是指由社会的不同组织或个人 为了共同的远景，通过一定的协议或契 约联结，以彼此间相互信任和长期合作 为基础而构成具有战略意义的、不断进 化和优化的动态合作网络。
• 表现形式——全球虚拟网络
虚拟经营战略——美特斯邦威
首先，美特斯·邦威进行生产虚拟化。美特斯·邦威作为一家具 有平均年销售量1000多万件（套）的服装生产公司，并没有一间属 于自己的生产服装的厂房、设备以及生产工人，而是通过与广东、 江苏等地的20多家服装生产企业建立长期合作关系，为公司进行定 牌生产。如果这些企业都由美特斯·邦威投资的话，需2亿—3亿元。
恰恰因为是这样，沃尔顿先生反倒觉得乡村才有机会，因为那里竞 争少，只要价格足够低，即可赢得市场。1962年，在阿肯色州的一个 小镇，沃尔顿开了第一家‘沃尔玛超市’，以‘天天平价’为基本立 足点。随即，开始在其它小镇扩张。他只选那些没人去、人口在5000 至2万5之间的乡镇。到1990年代，沃尔玛有三分之一的超市都在这种 没有竞争的小镇，在那里，它有相当强的定价权。
其次，美特斯·邦威进行销售虚拟化。在销售方面，该公司采用 的是特许经营模式，即美特斯·邦威通过契约的方式，将特许权转 让给加盟店，加盟店向美特斯·邦威交纳特许费。如果这么多家专 卖店都由美特斯·邦威自己来投资的话，则需要1.5亿至2亿元。通 过对销售网络的虚拟化，公司大大降低了销售成本和市场开拓成本， 聚集了一大笔无息发展资金，使其有更充裕的资金投入到产品设计 和品牌经营中去，更为重要的是，公司借此网罗了大批的营销新
几种特殊的商业模式
战略引导型商业模式
• 战略具有鲜明特色 • 企业是行业中的领先者 • 战略积极引导其他模块的经营行动
运作保障型商业模式
• 企业的运作注重效率 • 企业是行业中的追随者 • 运作引导其他模块的经营行动
联系拓展型商业模式
• 资源的获取和整合是企业的主要经营行动 • 联系的拓展较其他两类商业模式更难以模仿 • 联系拓展充分支持其他模块的运作
海尔
国际化战略的路 径选择
国际化人才战略
“先难后易” “三融一创”
国际化文化战略 执行力文化
华为
“先易后难”
“输出革命，赤化 全球” 狼性文化
2.2全球化经营的组织模式
全球化经营的进入方
式
出口
全
球
化
非股权安排
经
营
国际直接投资
间接出口 直接出口
特许 合同制造 管理合同
合资进入 独资进入 新建进入 购并进入
资历的 影响
才能
知识
品格
非权力 影响力
感情
3.2全球化与领导
➢在全球化的环境中，领导者的管理绩效与其个性特质、管理技 能呈正相关关系。
跨国运作具有复杂性，领导者的敏感特质及其系统性思考与分析的概念技能 就能够帮助他尽快地 把握环境，判断每个市场或区域最能支撑业务增长的运
作和组织模式。
全球化领导的文化环境要求领导者应该具有较高的敏感度、较强的 适应性，能够尽快了解相关文化，了解组织成员的价值观以及当地员 工的习俗，并获得员工的信任。
四、商业模式创新与管理的国际比较
商业模式创新 企业管理的国际比较
4.1商业模式创新
商业模式的概念
从本质上看，商业模式是关于企业如何创造价值的内在逻辑。 1.价值的本质 价值就是客户从企业所提供的产品或服务中获得的信用。商业
模式能够成立的重要前提就是目标市场的客户存在文满足的需求。 2.价值传递过程 企业能够实现的产品功能或质量并不会立即与客户的需求完成对
4.1商业模式创新
沃尔玛的成功模式
沃尔玛的口号是“天天平价”，要最大限度地压成本，这样才可让消 费者得到好处。如何压低成本？大批量从厂商直接采购，避开批发商， 是沃尔玛压低成本、提高利润的主要策略。
沃尔玛的创始人沃尔顿1945年至1962年间，在阿肯色州的农村，他通 过加盟‘Ben Franklin’品牌开过多家连锁店，当时让他极其痛苦的 问题有两个，一是他必须付很高的批发价进货，他的规模太小，没办 法，只好忍受批发价，得不到出厂价；二是像阿肯色农村这种边远的 地方，人口少，市场小，没有批发商愿意往那里送货，沃尔顿自己必 须想法安排货运，让成本升高。一般认为，在人口少于5万的乡镇开平 价商场，是不会赢利的，所以，那时的连锁超市都集中在城市，在那 里互相竞争砍价，避开乡村。
2.2全球化经营的组织模式
在选择目标市场和东道国市场的进入方式后，管 理者就需要在战略目标的指引下，管理和组织分布 在世界各地的子公司和代理机构 这就需要企业在全球一体化压力和当地化反应之 间进行权衡，选择恰当的组织模式
➢全球一体化的压力 ➢本地化反应的压力
2.2全球化经营的组织模式
“全球一体化压力”和“本地化反应压力”维度下全球
行为科学学派
• 代表人物：梅奥、 雷特里斯伯格、怀 特海
• 主要观点：工人是 “社会人”而不是“经 济人”；正式组织中 存在非正式组织； 时期和情绪是影响 效率的重要因素； 管理者需要同时具 备技术技能和社会 技能。
• 代表人物：马斯洛、 阿德弗、赫茨伯格、 勒温
• 主要观点：主张从 人的需求出发；以 心理学理论为依据； 注重个体、群体和 组织之间相互关系 的研究。
虚拟经营战略——美特斯邦威
如果从传统企业的角度来讲，那么就是企业的两大核心功能（生 产和销售）美特斯·邦威都不具有，这就是虚拟企业与传统的实体 企业的不同之处，实体企业不论规模大小，但五脏俱全，但是每个 企业都有自己的核心竞争力所在，有自己的优势所在，虚拟企业正 是抓住了这点，将企业的重点着放在企业的核心技术上，将企业不 擅长或者不具备的技术交给其他擅长的企业去做。这就是虚拟企业 的主要经营模式。在服装行业里，附加值最高的部分主要集中在品 牌、设计环节上，美特斯·邦威将生产和销售两大任务外包出去， 可以将企业的核心竞争力集中在品牌和设计上。美特斯·邦威将企 业的核心竞争力定位在品牌经营与产品设计环节上，始终坚持设计 是服装的灵魂。
3.3激励的概念
激励的内涵 ➢激励是指激发人的动机，鼓励人们重复发挥内在的公里，朝着 所期望的目标采取行动的心理过程。
激励的过程
3.3激励的概念
人性假设理论
•西方的人性假设理论
✓“经济人”假设 ✓“社会人”假设 ✓“自我实现人”假设 ✓“复杂人”假设
•中国古代的人性假设
✓性善论 ✓性恶论 ✓人性可塑论
全球化经营的组织模式
全球化经营的进入方式 全球化经营的组织模式
2.1全球化经营的战略管理
战略管理的关键概念
虚拟经营战略
• 内涵：通过资源重组、功能组合、并行 协作而形成功能突变满足动态需求的一 种柔性经营模式。突破企业有形界限， 延伸企业功能界面，借用外部资源而非 产权整合的策略（企业虚拟化）。
• 本质：典型的竞合模式，通过合作创造 客户价值，然后通过竞争实现利益的分 配，“共同进化”；非产权合作；功能创 造型合作
国际组织模式(international 多国组织模式(multinational
organization model)：利用现 organization model)：设在多
有能力向国际市场拓展
个国家的子公司作为独立的业务
单位来运营
低
高
本地化反应压力
三、全球化经营的领导与激励
3.1领导的概念
领导的内涵
跨文化领导是领导者在由不同国籍、不同价值观念和不同文化背景 的员工构成的组织中实施的一种指导、组织和协调的行为。领导者必 须能够在及时、畅通的反馈中获取各种信息，及时调整自己的行为。 还必须能够在多种文化相互碰撞的过程中，把有效的领导理念和科学 的决策贯彻到整个组织中。
3.2全球化与领导
资料：GE的领导力模型（4E+P）
接。 价值传递的持续性 企业尽可能寻找能够持续创造价值的优势，这将成为企业商业模
式的长期支撑。
4.1商业模式创新
商业模式的构成
运作和管理 产品设计 选址与设施 物料与库存 ERP
战略 目标市场 竞争对手 资源和能力 竞争优势 差异化/低成本
商业模 式构成
公司财务 销售额 净利润 资产负债率 投资收益率
➢领导是领导者通过对员工施加影响，带领 和指导员工实现组织共同目标的行为过程。
➢领导=f（领导者，被领导者，环境）
被领导者的特点
领导者 的素质
领导者 的行为
环境的特点
领导的工 作效果
3.1领导的概念
领导的职能
指导职能
组织职能
激励职能
控制职能
3.1领导的概念
领导的权力和权威
传统的 观念
职位因 素
权力影 响力
化经营组织模式
高 全球组织模式(global
跨国组织模式(transnational
全 球 一 体 化 的 压 力
低
organization model)：
organization model)：专业化
将全球视为单一的市场，公司总 工厂符合本地化反应的要求，通
部统一经营
过复杂的协调机制进行全球一体
化
可以从不同层面来定义和理解全球化 如世界、国家或地区、产业、公司，甚至是公司 内的某一部门或某一业务
1.2全球化背景下的管理职能
计划 组织 领导 控制
1.2全球化背景下的管理职能
1.3全球化与管理者
国际商务知识 文化适应能力 视角转换能力 创新能力
1.3全球化与管理者
1.4现代管理理论
群体关系学派
管理学——全球化视角
主讲人：
目录/CONTENTS
全球化与管理（概述） 全球化经营的战略管理与组织模式 全球化经营的领导与激励 管理创新与国际比较
一、全球化与管理