预算报告框架（续）
6、税务模块 A、公司所交税种的税务政策 B、公司所交税种的税收优惠政策 7、其他业务收入模块 A、其他业务类别 B、其他业务数量、定价预算依据
9、筹资模块 A、借款额度、借款单位及借款利率 B、债券发行计划及审批文件 C、股权筹资计划及审批文件
第三部分 全面预算报表简要分析
8、投资模块
预算 损益 表
预算 资产 负债 表
现金 预算
研发费用预算
年度资本预算
长期投资及收益预算
全面预算管理操作流程
确定预算方针 和预算目标
成立预算管理
编制预算
预算控制
预算修订
预算考评 与分析
必要环节 站在市场角度 从企业总体和
将年度预算目
重在执行 要有一定的
委员会
明确企业战略 依战略目标确 定短期或年度 的预算方针和 预算目标（定 盘子）
销售数量 销售收入 变动成本 其中：变动制造费 变动销售费 变动管理费 贡献毛益 固定成本 其中：固定制造费 固定销售及管理费 营业利润
弹性预算 80000 3680000 2624000 2520000 72000 32000 1056000 735000 388500 346500 321000
企业自身的营运能力
编制方式
方式 适 用 范 围 自上而下方式 自下而上方式 上下结合方式
适用于业务单一、业 适用于资本型的控股集 普遍适用 务稳定的企业 团，由集团总部提出责 任目标，由子公司确认 预算责任 保证总部利益和集团 提高子公司的主动性， 按统一、明确的标准分 战略发展需要 体现分权管理 解目标，体现公平、公 正的原则，能较充分挖 掘子公司的潜能，提高 积极性
生产预算制定：生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各
产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产 预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制 造费用预算等。
预算编制流程（续）
采购预算制定：采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材
料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及 主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购 计划及支付政策
2002年预算（二） 第二季度 第三季度 第四季度 1月 2月 3月 总数 总数
2003年 第一季度 总数
预算编制—审批流程
预算审批流程 预算部汇总初审 预算委员会审议 董事会批准预算
预算部 ① 上 报 预 算 草 案 ② 预 算 协 调 ③呈交预算总草案 董事会 ④ 上 报 预 算 方 案 ⑤ 批 准 预 算
预算部
②呈交预算总执行报告
预算委员会
预算分析程序 差异计算： (1) 费用差额； (2) 数量差异； (3) 价格差异； 差异原因 ： (1) 内部工作效率原因 (2) 外部因素变动原因 (3) 明确责任主体 (4) 改进措施及建议
① 上 报 执 行 报 告
③下达意见
预算执行单位
预算考评
预算考评基本原则
六大组成部分
预算编制系统
预算 执行 系统 预算信息 反馈系统 预算 控制 系统
奖惩 制度 预算 考核 系统
全面预算管理的构成
预算的构成：业务预算与财务预算的结合
存货预算
年度业务预算
收入 预 算
采购 预 算
成本 预 算
期间 费用 预 算
税金 预算
年度财务预算
项目资本预算 资本预算 年度影响
固定资产预算
A、各种材料的期末库存额度
B、各种材料的市场状况及采购价格的确 定依据 C、各种材料供应商及付款政策 4、人力资源模块 A、公司总人数及部门分布 B、公司人员变动状况 C、工资政策及福利政策 5、费用模块 A、公司组织机构及费用归属 B、管理费用中费用项目的预算依据 C、营业费用中费用项目的预算依据
① 报 请 预 算 修 订 事 宜
② 同 意 或 驳 回 申 请
预算单位
预算委员会
⑥下达预算修订通知
预算修订的审批权限： (1) 预算修订不影响预算目标的，由预算委员会批准即可；
(2) 预算修订直接影响预算总目标的，由预算委员会报董事会批准。
预算控制—预算分析
预算分析主体 (1) 预算执行部门 (2) 预算管理部门
市场增加值 经济增加值
分部层面
通常是事 业部或分 公司
相对具体
投资报酬率 剩余收益
部门或作业层面
部门或作 业中心
通过制定本部门或作业 战略，以适应集团战略 和业务竞争战略要求
局部的 具体的
贡献毛利
预算编制流程图
预算编制应按先业务预算、 资本预算、筹资预算，后 财务预算的流程进行。
企业发展战略
经营目标
费用预算制定：销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情
况制定出销售费用预算；管理费用应由各职能部门根据各自年 度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；财务费 用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况(借款余额等)编 制财务费用预算
融资预算制定：财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及
全面预算管理培训
**控股集团
2004年8月26日
何谓全面预算管理？
全面预算管理是利 用全面预算对企业 内部各部门/各单位 的各种财务及非财 务资源进行分配、 控制、考核，以便 有效地组织和协调 企业的筹资、投资、 生产经营活动，并 达成企业既定目标。
全员 全方位 全过程
事先算账 是一种 管理手段
全面预算管理组成部分
90000 4140000 2952000 2835000 81000 36000 1188000 735000 388500 346500 453000
弹性预算是指按照预算期内可预见 的多种业务量而编制的、能够适应 不同业务量情况的预算。
编制方法—零基预算 零基预算的操作步骤：
3.进行成本效 益分析，排 列优先顺序
市场进入期 市场成长期 市场成熟期 市场衰退期
企业发展阶段
预算目标的确定（续）
不同层级的战略重点决定不同层级的预算目标
主体 主要任务 预算目标 衡量指标
集团层面
通常是董 事会
• 负责制定公司战略决策 • 确定企业宗旨和目标 • 划分主要经营领域 • 配置资源
将集团目标和发展方向 具体化
较宏观和全 面
标具体化并分
解到各预算单 位 编制预算草案
程序，并以
制度为保证
长远目标出发
考核指标应定 性和定量结合， 绝对和相对结
预算协调
预算复议 预算审批
合，局部和总
体结合
预算目标的确定
不同发展时期战略决定不同的预算管理重点
以成本预 算为核心 以销售预 算为核心 以现金流 为核心
以资本预 算为重点
计划，包括：企业购并计划、扩大现有生产能力的 基建、设备投资等
销售预算制定：销售部门根据企业的年度经营目标，在客观估计未
来市场(包括已取得订单情况)及企业自身生产能力 的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最 终确定收入预算。另外根据市场及历史情况，制定 出相应的销售政策(重点客户信用管理及赊销政策)
预算报告框架
第一部分 第二部分 前言 全面预算内容及说明 3、材料采购预算
1、销售（营业）预算
A、公司的销售策略及促销政策
B、各类产品的市场状况分析及销量确定 依据 C、各类产品的价格变动趋势及价格确定 依据 D、公司的销售回款政策及制订依据 2、生产预算 A、各类产品的生产能力和更新改造计划 B、各类产品的消耗定额 C、各类产品的期末库存额度 D、制造费用中的项目类别及编制依据 E、制造费用的分摊标准
销售预算 销售费用预算 存货调整 生产预算 管理费用预算 直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算 财务费用预算
资本预算
产品成本预算 现金流量表预算 损益表预算
筹资预算
资产负债表预算
预算编制流程
经营目标下达：预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位
资本预算制定：董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资
预算委员会
⑥下达预算
预算单位
预算控制—监控重点
对采购环节的监控 对生产环节的监控 对销售环节的监控 对成本、重点费用的监控 对现金流量的监控
预算修订—修订流程
预算修订流程 预算修订申请 预算修订审议 预算修订批准
主管领导
董事会 ④ 上 报 预 算 修 订 申 请 ③呈交预算修订申请 ⑤ 批 准 预 算 修 订
1、可控性原则
2、风险收益对等原则 3、总体优化原则 4、分级考评原则 5、公平、公开原则 预算考评基本程序
预算部 ① 上 报 预 算 执 行 报 告 预算单位 ④实施奖惩 ② 呈交预算考核报告 预算委员会 ③ 批 准 预 算 考 核 报 告 人力资源部
1、收集资料
2、分析差异原因 3、分清责任归属 4、实施奖惩
1.确定预算 决策单元
2.编制预算 方案
零基预算 即是以零 为基础的 预算
5.检查预算 执行情况
4.分配资源， 落实预算
编制方法—滚动预算 滚动预算是指将预算期始终保持一个固定 期间、连续进行预算编制的方法。
2002年预算（一） 第二季度 第三季度 总数 总数
第一季度 1月 2月 3月
第四季度 总数
A、公司投资计划（包括固定资产、长期 投资、短期投资） B、投资项目可研报告 C、投资项目施工进度 D、投资收益预算依据
第四部分
第五部分
管理建议及改革措施
本次预算风险提示
第六部分 全面预算报表体系
上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划

现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付