夺回制造业务的优势以保持其国际竞争力。 n 1991年，美国国会和国防部委托利海
（Lehigh）大学艾科卡研究所进行一项旨在较 长期制造技术规划基础结构的课题研究。在其 提交的《21世纪制造企业战略》的研究报告中， 他们创造性地提出了虚拟组织的构想。
第三章组织结构类型新
n 虚拟组织指两个或两个以上独立的实体， 为迅速向市场提供产品和服务，在一定 时间内结成动态联盟，从而以强大的结 构成本优势和机动性，完成单个组织难 以承担的市场功能，如产品开发、生产 和销售等。
n 美国生产化学和塑料产品的道-科宁公司采取 了四维立体组织形式，在产品经理和职能经理 的矩阵上又增加了营业经理与市场经理。设立 了营业委员会，由研究、生产、销售、技术服 务以及发展部门的代表形成，还包括有关成本 与经济物价方面的专家。
n 适合于跨国公司或者跨地区的大公司。
第三章组织结构类型新
七、混合式组织结构
第三章组织结构类型新
n 虚拟组织共享各成员的核心能力 n 虚拟组织是通过整合各成员的资源、技
术、顾客和市场机会而形成的，其价值 就在于能够整合各成员的核心能力和资 源，从而缩短时间、降低费用和风险。
第三章组织结构类型新
n 高协作成本
n 虚拟组织通常面临不同组织文化、不同背景的 成员之间的冲突。另外，虚拟组织相对复杂的 组织结构也常常会带来管理上的许多难题，并 直接导致协作成本增加。伙伴的流动性和不稳 定性进一步提高了虚拟组织内部有效协作的难 度，使协作成本增加。增强合作伙伴的忠诚度 与信任感、消除和避免合作伙伴之间的冲突、 做好绩效管理和利益分配等都是其面对的严峻 挑战。
4、受各职能部门狭窄的专业知识限制，难以培 养出“多面手”式的管理通才。
n 适用：任务较复杂的社会管理组织和生产技术 复杂、各项管理需要具有专门知识的企业组织。
第三章组织结构类型新
三、直线职能制
n 简称U型结构，综合直线制和职能制两种类型 组织特点而形成的组织结构形式。
n 起源于20世纪初法约尔担任一家法国煤矿公司 总经理时所建立的组织结构形式，又称法约尔 模型。
n 相反，围绕工作流程而不是职能部门来组织相 关的活动，并组成跨职能的工作团队来执行相 对完整的工作任务，成为一种日益流行的组织 设计。
第三章组织结构类型新
•（一）流程型组织的含义
n 流程型组织，就是以工作流程作为组织 设计的基本着眼点，通过把与该流程相 关的一系列活动纳入一个专案员或工作 团队的职责范围内而构建起来的一种新 型组织，亦称横向型组织。
n 特点：按职能实行专业化分工，设置若干职能 机构，把相应的管理职责和权力交给职能机构， 各职能机构在其业务范围内向下级单位下达命 令和指示，直接指挥下级单位。
n 优点：1、适应了社会化大生产分工合作的要 求，提高了专业化管理水平； 2、由于吸收了专业人员参加管理，减轻了直 线领导人员的工作负担。
第三章组织结构类型新
第三章组织结构类型新
n 高度的流动性和灵活性 n 不同组织出于共同目标组成虚拟组织，
一旦合作目的达到，就可能解散。是一 个“市场机会驱动型”组织，从组成到 解散完全取决于市场机会的存在和消失。
第三章组织结构类型新
n 并行作业
n 在虚拟组织中，各成员按既定程序工作， 相互进行协作而不是有顺序地工作。这 种并行作业的工作模式 ，不仅解决了时 间和成本，而且还促进了各参与组织发 挥各自的核心竞争力，有效地配置自己 的资源，使虚拟组织整体资源得到充分 利用。
•
制 部印 卡刷 部设
备
•
财 务 部
•
行 政 部
•
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管业 任车 设 务 间计 主 主师
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•
业 务 员
•
工 人
•甘肃某民营企业组织结构图
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四、事业部制
n 于上世纪20年代由通用汽车公司斯隆创立，又 称斯隆模型。是在大型企业中，实行分权式的 多分支单位的组织结构形式，简称M型结构。
有利于整个组织系统的稳定； 3、部门实行专业分工，可提高工作效率，
强化专业管理； 4、管理权力高度集中，便于高层管理者有
效控制。
第三章组织结构类型新
n 缺点： 1、横向协调差。高度分工使各职能部门各司其
职，往往片面强调本部门工作的重要性，因此 易造成各部门之间的磨擦和内耗。 2、企业领导负担重。由于组织高度集权，各部 门之间的横向沟通协调只有通过企业高层领导 才能解决，领导负担过重，难免顾此失彼。 3、各部门专业分工，不利于培养全面的管理人 才。
第三章组织结构类型新
2020/12/8
第三章组织结构类型新
第一节 传统组织结构类型
第三章组织结构类型新
一、直线制结构（简单结构）
n 一种低复杂性、低正规化和职权高度集 中的组织结构，在小企业中广泛应用。
n 这种组织结构扁平，仅有两三个纵向层 次，员工队伍松散，决策集中于一人。
n 优点：结构简单、权力集中、指挥统一、 决策迅速。
n 它与直线制的区别就在于设置了职能机构；与 职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管 理者的参谋和助手，它们不具有对下属直接进 行指挥的权力。
第三章组织结构类型新
•直线职能制组织
•厂长
•职能科 室
•车间主 任
•职能小 组
•班组
•车间主 任
•班组
•职能科 室 •车间主 任
•职能小 组
•班组
第三章组织结构类型新
第三章组织结构类型新
n 蕴含高风险 n 虚拟组织是参与成员组织规避和降低风险的一
种手段，但是虚拟组织仍然蕴含着高风险。 1、市场风险仍然存在； 2、其动态性可能导致组织本身核心技术的外泄
和核心能力的丧失； 3、信息不对称使道德风险难以避免； 4、还可能带来一些经营上的失控。 案例:耐克公司
第三章组织结构类型新
•职能制组织
•厂长
•职能科 室
•车间
•车间
•职能科 室
•车间
•职能小 组
•班组
•班组
•职能小 组
•班组
第三章组织结构类型新
n 缺点：
1、实行多头领导，违背了统一指挥的原则。
2、不利于明确划分直线领导人员和职能机构的 职责和权限。
3、各职能机构往往都从本部门工作出发，不能 相互配合，横向联系差，环境适应性差；
第三章组织结构类型新
n 通常，在以分工为导向的传统组织中， 一项业务活动的开展往往需要许多专业 化部门来共同完成，从而产生了频繁的 跨部门联系和协调的需要。为此，配备 了层层叠叠的管理人员，制定了细致严 密的程序规则，企图通过这些程序规范 确保整个流程的工作顺利进行。
第三章组织结构类型新
n 是因其形态如横、纵排列的矩形而得名。 n 在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的
领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人 的指挥。
第三章组织结构类型新
•矩阵制组织
•总经理
•职能部门1
•职能部门2
•职能部门3
•A项目小 组
•B项目小 组
•C项目小 组
第三章组织结构类型新
n 优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职 能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新 技术、新产品和激发组织成员的创造性。
n 特点：按照企业运行中所必须的功能划 分部门和设置机构，实行专业分工，以 强化专业管理。这种组织结构形式，把 企业管理结构和人员分为两类：一类是 直线指挥机构和人员，一类是职能机构 和人员。
第三章组织结构类型新
n 优点： 1、按职能划分部门，其职责容易明确规定； 2、管理人员都固定归属于一个职能机构，
5、但事业部的独立性是相对的，不是独立 的法人，只是总部的分支机构。事业部 内通常又是一个U型结构。
第三章组织结构类型新
•事业部制组织
•公司
•职能机 构
•事业部A
•事业部B
•职能机 构
•事业部C
•职能机 构
•职能机 构
•工厂
•工厂
•工厂
第三章组织结构类型新
第三章组织结构类型新
n 优点： （1）各事业部在经营范围内拥有较大自主权，
可根据实际情况迅速做出反应； （2）有利于高层领导摆脱日常管理事务，关注
于公司整体发展战略； （3）有利于培养全面发展的高级管理人才； （4）有利于把联合化和专业化结合起来。 （5）每个事业部都是一个利润中心，总公司可
以从每个中心的盈亏获知其业绩。
第三章组织结构类型新
n 缺点： （1）各事业部自主经营、独立核算，易只考虑
自身利益，忽视整个企业的利益； （2）公司与各事业部的职能机构重叠，用人较
多，费用较大。 n 适用：企业规模较大，产品种类较多，各种产
品之间的工艺差别也较大，市场条件变化较快， 要求适应性比较强的大型联合企业或跨国公司。 n ..\案例下载\柯达.doc
第三章组织结构类型新
五、矩阵制
n 前面提到的各种结构都存在一个共同的缺点， 就是横向沟通比较困难，缺乏弹性。为克服这 些缺点，在企业中根据产品项目或某些专门任 务成立跨部门的专门机构，这样形成的组织结 构即为矩阵制。
•某企业组织结构简图
第三章组织结构类型新
•
图中 石 油 公 司 组 织 结 构
第三章组织结构类型新
第二节 新型组织结构类型
第三章组织结构类型新
一、虚拟组织（网络型结构）
（一）虚拟组织的概念 n 最早由美国学者戈德曼(Goldman)、内格尔
(Nagel)和普瑞斯(Preiss)3位教授提出。 n 20世纪80年代后期，美国开始设法从日本手中
第三章组织结构类型新
n 适用： 这种组织形式保持了直线制集中统一指 挥的优点，又具有职能分工专业化的长 处。是一种普遍适用的组织形式，我国 大多数企业和一些非营利组织经常采用 这种组织形式。